Ли Якокка скончался 2 июля 2019 года в США в возрасте 94 лет.
В сентябре 1946 года я приступил к работе в компании «Форд» в качестве инженера-практиканта
Наша программа, известная под названием «Кольцевой курс», состояла в том, чтобы пройти полный цикл ознакомления со всеми сторонами производства. Мы узнавали компанию изнутри, проводя по нескольку дней в каждом подразделении. Предполагалось, что по окончании программы мы будем знакомы со всеми стадиями производства автомобилей.
Компания предоставляла нам все возможности приобрести практические навыки работы. Мы были приписаны к знаменитому заводу «Ривер Руж» — самому большому производственному комплексу в мире. Помимо всего прочего, компания «Форд мотор» была владельцем угольных шахт и карьеров, где добывалась известь, и у нас, таким образом, появлялась возможность отследить весь процесс от начала до конца — от добычи полезных ископаемых до выплавки стали и затем до превращения стали в автомобили.
В нашу программу посещений входили литейный завод, механические цеха, порт, куда доставлялась руда, инструментальное производство, испытательный полигон, кузнечное производство и сборочные конвейеры. Завод «Ривер Руж» был гордостью компании, и все иностранные делегации постоянно приезжали сюда на экскурсии. Все это было еще задолго до того, как японцы проявили интерес к Детройту и тысячные толпы их туристов заполонили завод.
Я воочию увидел, как на практике происходит все то, о чем я читал в книгах. В Лихае я прошел курс металлургии, а здесь впервые приложил к этому делу руки, работая непосредственно на установках дутья и у сталеплавильных печей. В инструментальном цехе мне пришлось работать на оборудовании, известном мне только по книгам, — на строгальных, фрезерных и токарных станках.
Я даже провел четыре недели на главном сборочном конвейере. В мои задачи входила установка кожуха для жгута проводов на раме. Работа была несложной, но страшно нудной.
Мои родители однажды приехали на завод, и когда отец увидел меня в комбинезоне, то улыбнулся и сказал: «Ты семнадцать лет учился. Вот видишь теперь, что бывает с теми, у кого не хватает мозгов, чтобы стать отличником?»
Руководители нашей практики относились к нам весьма тактично, но вот рабочие проявляли подозрительность и отчужденность. Сначала мы думали, что причиной всему таблички с надписью «Инженер-практикант», которые мы носили на груди. Когда мы сообщили об этом руководству, нам выдали таблички с надписью «Администрация», но от этого стало еще хуже.
Вскоре я смог понять, что происходит. К тому времени основатель завода Генри Форд уже совсем состарился. Дела компании вела группа его ближайших помощников, и в частности Гарри Беннет, известный своим крутым нравом. Отношения между рабочими и руководством были ужасными, и практиканты с надписью «Администрация» на груди оказались между молотом и наковальней. Многие рабочие были убеждены, что нас заслали, чтобы шпионить за ними.
Несмотря на такие трения, мы прилагали все усилия, чтобы как можно лучше провести это время. Наша группа состояла из 51 выпускника различных колледжей. Мы вместе ходили пить пиво и в свободное от работы время радовались жизни, как могли. Программа подготовки была составлена весьма хаотично, и если кому-то приходила в голову идея прогулять пару дней и съездить в Чикаго, то этого никто не замечал.
Закончив половину срока практики, мы встретились с нашими руководителями, чтобы принять решение о дальнейшей специализации. Мой руководитель, заглянув в бумаги, сказал: «Итак, Якокка: инженер-механик, гидравлические динамометры, автоматические трансмиссии. Что же нам с вами делать? Мы сейчас как раз создаем новую группу по автоматическим коробкам передач. Давайте-ка мы вас туда и пошлем».
У меня за плечами было уже девять недель практики и еще девять оставалось впереди. Но инженерная профессия меня уже мало интересовала. В тот день, когда я появился на новом рабочем месте, мне поручили разработать пружину для сцепления. Мне понадобился целый день, чтобы изготовить детальный чертеж, и я сказал сам себе: «А что я тут вообще делаю? Неужели мне придется заниматься этим всю оставшуюся жизнь?»
Я хотел работать на «Форде», но не в качестве инженера. Мне хотелось попасть туда, где шла настоящая жизнь, — в отдел маркетинга или продаж. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами.
Разумеется, мои руководители практики такому решению не обрадовались. Компания забрала меня из колледжа и потратила немало времени и средств на мою подготовку, а мне вдруг вздумалось заниматься продажами.
Однако я проявил настойчивость, и мы пришли к компромису. Я сказал, что продолжение программы подготовки не имеет смысла и что мою степень магистра Принстонского университета можно приравнять к оставшимся девяти месяцам практики. Они согласились отпустить меня, чтобы я попытался найти себе работу в сфере продаж.
Однако делать это мне нужно было самостоятельно.
«Мы бы с удовольствием оставили вас на “Форде”, — сказали мне, — но раз уж вы решили заняться сбытом, то попытайтесь сами продать себя в этой сфере».
Я немедленно связался с Фрэнком Зиммерманом, с которым успел подружиться за время прохождения практики. Его раньше всех зачислили для прохождения программы подготовки, и он уже успел ее закончить. Как и я, он тоже принял решение отказаться от инженерной профессии и уже договорился об устройстве на работу в организацию, занимавшуюся продажей грузовиков. Я был очень рад встретиться с ним в Нью-Йорке. Мы вели себя как мальчишки, очутившиеся в большом городе, — ходили по ресторанам и ночным клубам, наслаждались величественной красотой Манхэттена.
Когда я приехал, начальника нью-йоркского филиала как раз не было на месте и мне пришлось встретиться с двумя его заместителями. Я нервничал. У меня за плечами была не коммерческая, а инженерная подготовка. Единственная возможность получить работу заключалась в том, чтобы произвести на собеседовании приятное впечатление.
С собой у меня было рекомендательное письмо из Дирборна, которое я и вручил одному из собеседников. Он протянул руку и взял письмо, не отрывая глаз от газеты. Все полчаса беседы он провел за чтением «Уолл-стрит джорнал», так ни разу и не оторвавшись от нее.
Второй собеседник был не намного лучше. Он взглянул на мои туфли и на галстук, чтобы определить, насколько аккуратно он завязан. Затем он задал мне несколько вопросов.
У меня создалось впечатление, что его не слишком обрадовало мое университетское образование и тот факт, что я некоторое время провел в Дирборне. Возможно, он решил, что я прибыл с инспекторской проверкой. Во всяком случае, было ясно, что нанимать меня он не намерен. «Не надо нам звонить, — сказал он, прощаясь, — мы сами вас разыщем».
У меня было такое ощущение, словно я провалился на прослушивании в одном из бродвейских театров. Мне ничего не оставалось, кроме как сделать очередную попытку в других региональных филиалах. Я договорился о встрече с руководителем организации в Честере, штат Пенсильвания, недалеко от Филадельфии. На этот раз мне повезло немного больше.
Шеф не только оказался на месте, но и согласился дать мне шанс. Я был принят на должность низкооплачиваемого клерка в отдел оптовых продаж. Мои обязанности в Честере состояли в том, чтобы вести беседы с представителями оптовых покупателей о распределении новых автомобилей. Это было не так уж просто. В то время я был очень робок и застенчив, и у меня дрожали руки каждый раз, когда я брал телефонную трубку. Перед каждым звонком я несколько раз репетировал свою речь. Кое-кто полагает, что хорошими продавцами не становятся, а рождаются. Но у меня не было природных способностей к такой деятельности.
Постепенно я приобрел опыт, и дела пошли лучше. Освоив фактический материал, я начал работать над тем, как преподнести его покупателям.
Люди начали ко мне прислушиваться
Приобретение навыков продажи требует времени и больших усилий. Надо постоянно тренироваться, до тех пор пока эти навыки не станут вашей второй натурой. В наши дни не все молодые люди понимают это. Они смотрят на преуспевающего бизнесмена и не думают о том, сколько ошибок он в свое время допустил.
Здесь, как и в колледже, сложилось так, что время для начала работы было выбрано очень удачно. Во время войны легковые автомобили не производились, поэтому спрос на них в период с 1945 по 1950 год был очень высоким. Любой новый автомобиль продавался без скидок, а порой и с надбавками. Все дилеры были заняты поисками людей, продающих свои старые автомобили, так как любую развалюху можно было перепродать с неплохой прибылью.
Хотя я занимал весьма скромную должность, но мне приходилось распределять дефицитный товар, и это придавало моей работе определенный вес. Если бы мне захотелось нагреть на этом руки, я сделал бы это без труда. Куда ни глянь, дилеры распределяли автомобили среди своих друзей и знакомых, получая взамен ценные подарки и деньги. Дилеры благоденствовали. Любой торг относительно цены автомобиля был неуместен, и люди платили столько, сколько от них требовали.
Вокруг меня проходило немало темных сделок. Я был еще неоперившимся юнцом с идеалистическими взглядами, всего год назад окончившим колледж, и меня это просто шокировало.
Шло время, и я уже не был привязан к телефону. В качестве уполномоченного по продаже грузовиков и оптовых партий легковых машин я стал навещать дилеров. Мне очень нравилась такая работа. Наконец-то закончился период ученичества и я с головой окунулся в реальный мир. Целыми днями я разъезжал по округе в новенькой машине и делился своими только что приобретенными знаниями с несколькими сотнями дилеров, каждый из которых надеялся, что сможет с моей помощью стать миллионером.
В 1949 году я стал зональным менеджером в Уилкс-Барре. В мои задачи входило поддержание тесных контактов с восемнадцатью дилерами. Для меня это было очень важным опытом.
Именно дилеры занимают центральное положение в автомобильной промышленности страны. Именно они продают и обслуживают все машины, произведенные на заводах.
Поскольку я начал свою трудовую деятельность непосредственно общаясь с дилерами, то быстро понял, кто из них чего стоит. Позднее, войдя в руководство компании, я делал все, что бы они были довольны своей работой. Если вы хотите добиться успеха в этом бизнесе, необходимо проникнуться духом командной работы. А это означает, что и штаб-квартира компании, и дилеры на местах должны играть в одной команде.
К сожалению, многие из знакомых мне руководителей компании так и не смогли усвоить эту истину. Дилеры, в свою очередь, тоже выражают недовольство, поскольку их редко приглашают «пообедать за хозяйским столом». Мне кажется очевидным, что дилеры — это единственные клиенты автомобилестроительных предприятий. Поэтому здравый смысл должен заставлять очень внимательно к ним прислушиваться.
За годы, проведенные в Честере, я очень многому научился
В области продажи автомобилей мне помог пример менеджера по продажам в Уилкс-Барре Мюррея Кестера. Мюррей был настоящим профессионалом в плане подготовки и стимулирования работы продавцов.
Один из его небольших трюков заключался в том, чтобы обзванивать всех клиентов через месяц после покупки ими новой машины. Мюррей всегда задавал вопрос: «Что сказали о машине ваши друзья? Она им понравилась?» Его стратегия при этом была очень проста. Он считал, что если спросить покупателя, как машина понравилась ему, то тот подумает, что этот вопрос задан неспроста и с машиной что-то не в порядке. Но если спросить, как автомобиль понравился друзьям, то он тут же начнет рассказывать, какую замечательную покупку он сделал.
Даже если друзьям машина не понравилась, он в этом не признается. По крайней мере, не так быстро! Ему все еще хочется убедить хотя бы самого себя, что он сделал прекрасную покупку. Хороший продавец при этом не упустит возможности узнать имена и номера телефонов его друзей. В конце концов, они ведь тоже могут захотеть купить себе такую же замечательную машину.
Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.
Пользуясь примером Мюррея, я всегда старался дать дилерам несколько советов. Например, я объяснял, как надо формировать вкусы покупателя, задавая соответствующие наводящие вопросы.
Если человек хочет купить себе красный кабриолет, то именно эту машину ему и надо продать. Но многие клиенты на самом деле не знают, чего они хотят, и задача продавца состоит в том, чтобы помочь ему сделать выбор. Я бы сказал, что покупка машины не слишком отличается от покупки обуви. Если вы работаете в обувном магазине, то сначала вы обмерите ногу клиента, а затем зададите вопрос, нужна ли ему модельная обувь или он предпочитает что-нибудь в спортивном стиле. Так же и с автомобилями. Прежде всего вы должны выяснить, для каких целей он собирается использовать автомобиль, велика ли его семья и кто еще кроме него собирается водить эту машину.
Мюррей постоянно говорил о важности такого момента, как формальное заключение сделки. Мы обнаружили, что очень многие наши продавцы демонстрируют прекрасную работу на предварительных стадиях сделки, но затем, видимо, опасаясь натолкнуться на отказ, не могут довести дело до логического конца и теряют клиента. Они просто не могут заставить себя сказать покупателю: «Поставьте вот здесь свою подпись».
Работая в Честере, я познакомился еще с одним замечательным человеком, который оказал на мою жизнь огромное влияние. Чарли Бичем был региональным менеджером «Форда» по всему Восточному побережью. Как и я, он учился на инженера, но затем переключился на продажи и маркетинг. Пожалуй, из всех знакомых мне людей он больше всего соответствовал понятию «наставник». Чарли был южанином, ярким и в то же время теплым человеком. У этого крупного импозантного мужчины с чудесной улыбкой был талант увлекать за собой людей.
Бичем часто произносил прописные истины, то есть те вещи, которым нельзя научить, которые просто надо знать. Он говорил, например: «Ли, единственное качество, свойственное тебе как человеческому существу, — это способность рассуждать, твой здравый смысл. Только это отличает тебя от обезьяны. Всегда помни, что лошадь сильнее тебя, а собака лучше умеет дружить. Поэтому если ты не можешь отличить лошадиное дерьмо от ванильного мороженого (а очень многие этого не умеют), то толку из тебя не будет».
Он признавал право на ошибку, но только при том условии, что человек берет на себя ответственность за нее. «Всегда помни, — говорил он, — что каждый допускает ошибки. Вся проблема в том, что большинство людей не любят признаваться в этом. Они начинают винить в этом свою жену, любовницу, детей, собаку, погоду — кого угодно, только не себя. Поэтому, если допустишь ляп, мне оправдания не нужны. Иди взгляни на себя в зеркало, а потом приходи ко мне».
Во время совещаний Чарли иногда зачитывал список доводов, которые продавцы приводили в свое оправдание, объясняя, почему машины не продаются. Он делал это для того, чтобы ни у кого не возникало соблазна повторно использовать эти аргументы. Он уважал людей, которые умели признавать собственные промахи, и терпеть не мог тех, кто пытался изворачиваться или, как он любил выражаться, «изо всех сил старался выиграть закончившуюся войну, вместо того чтобы сражаться в новой».
Чарли мог быть беспощадным боссом, если чувствовал, что к этому его вынуждает сложившаяся ситуация. Во время званого ужина, посвященного моему назначению на пост президента компании «Форд» в 1970 году, я наконец нашел в себе силы, чтобы публично сказать Чарли все, что я о нем думаю.
«Другого такого Чарли Бичема никогда не будет, — сказал я. — Он занял прочное место в моем сердце. Он был скорее моим мучителем, чем учителем, но я его люблю!»
Когда ко мне пришел успех и я стал более уверенным в себе, Чарли поручил мне учить дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже написал небольшую брошюру, озаглавленную «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Нет никакого сомнения, что, оставив инженерную работу, я сделал правильный выбор. Именно здесь происходили самые главные события, и мне нравилось находиться в их центре.
Как и в колледже, успехи в Честере нельзя считать только моей заслугой
Мне просто посчастливилось оказаться в нужном месте в нужное время. Компания «Форд» как раз переживала болезненный период реорганизации. В результате люди быстро росли по службе. Я просто воспользовался представившейся возможностью. Прошло не так много времени – и Чарли выдвинул меня на новую должность.
Теперь мне нужно было, словно коммивояжеру, колесить по всему Восточному побережью с диапроекторами, плакатами, схемами и диаграммами. Как правило, я приезжал в какой-то город в воскресенье вечером и в течение пяти дней проводил курс учебы для дилеров «Форда» в этом регионе. Порой мне приходилось говорить целый день с утра до вечера, а в этом случае обычно и сам начинаешь понимать, о чем говоришь.
Теперь мне часто приходилось звонить по междугородному телефону. В те дни еще не было автоматического набора и приходилось постоянно общаться с телефонистками. Они спрашивали мою фамилию, и я говорил «Якокка». Разумеется, приходилось немало потрудиться, прежде чем им удавалось правильно ее записать. Затем они спрашивали имя, и, когда я отвечал «Лидо», обычно раздавался смех. В конце концов я сказал себе: «А кому все это нужно?» С тех пор я начал называть себя просто Ли.
Однажды перед очередной командировкой на Юг Чарли позвонил мне по телефону. «Ли, — сказал он, — ты отправляешься в мои родные места, и я хочу дать тебе пару советов. Во-первых, ты говоришь слишком быстро для них, поэтому постарайся не торопиться. Во-вторых, им не понравится твое имя. Поэтому я предлагаю тебе следующее: скажи им, что твое имя Якокка, а фамилия Ли. Южанам это должно понравиться».
И им это действительно понравилось. Я начинал все беседы с этого трюка, и они были в восторге. Таким способом я окончательно разоружил южан. Они забыли о том, что я итальянец, и принимали меня как своего парня.
В этих поездках мне приходилось очень много работать. Я объездил на поездах Норфолк, Шарлотт, Атланту, Джэксонвилл, познакомился со всеми дилерами и продавцами Юга и съел там огромное количество овсянки и острой подливки к мясу. Но я был счастлив. Я хотел работать с людьми и добился этого.
Источник: https://rb.ru/story/li-yakokka/
