IT-сфера в России – образец устойчивости. Текучка кадров заметно ниже среднего уровня по другим отраслям и едва достигает 18%. Но динамика не радует: с 2017 года IT-специалисты стали на семь процентов чаще менять работу. Думаю, эту яму рынок вырыл себе сам.
«Плюшки» от голода
Благодаря кадровому голоду на рынке у специалистов всегда есть выбор, куда и, главное, за чем пойти – за высокой зарплатой, свободным графиком или красивым офисом. Это только некоторые из особых условий, которые работодатели предлагают соискателям, следуя трендам.
Гонка за профессионалами привела к тому, что «офис Google», в котором питание, отдых и развлечения доступны прямо на рабочем месте, стал золотым стандартом. К нему с разной долей успеха стремится каждая вторая компания, так что «плюшки» перестали быть уникальным конкурентным преимуществом в деле привлечения кадров.
Даже если на старте соискатели соблазняются украшательствами в офисе, то в работе это теряет значимость: гораздо больше профессионалы ценят возможность выполнять задачи, не отвлекаясь. То есть первоначальный инструмент повышения лояльности в рамках отдельно взятой компании перестает работать.
«IT-теплицы» в принципе рассчитаны на стереотипного программиста, образ которого создала массовая культура. Но «типичных айтишников» не бывает. Каждого специалиста мотивирует что-то свое, и, по моему опыту, это не гамаки в рабочем кабинете.
Наша компания никогда не гналась за модными офисными трендами, а текучка кадров у нас все равно гораздо ниже среднего. Среди разработчиков – меньше половины процента за семь лет. Профессионалы подтвердят: это очень низкий уровень. Нет, мы не изобрели волшебную пилюлю для удержания сотрудников. И все же есть пара моментов, о которых и предлагаю поговорить.
Просто и ясно
Я прохладно отношусь к концепции «особого подхода» к отдельным категориям сотрудников – слишком исключительное отношение может избаловать. В нашей компании айтишники успешно работают в канве общих корпоративных правил. «Плюшек» в стандартном понимании IT-компаний нет ни для разработчиков, ни для кого-то еще. Зато есть все необходимое: комфортные офисы, хорошая техника, удобная мебель.
Подход, может, и консервативный, но исправно действует, когда речь идет о состоявшихся профессионалах, которые настроены работать. Так что на первом плане должна быть правильная организация труда.
Мой опыт подсказывает, что программисты мыслят структурировано и алгоритмично, говорить с ними нужно по существу – внутренние регламенты должны четко, ясно и логично отражать обязанности и ответственность. То же касается системы поощрений и наказаний: она функционирует тем лучше, чем меньше из нее исключений.
У нас для всех одна базовая мотивационная система: за проступки наказываем рублем, за достижения поощряем. Что бы ни говорили, финансовая составляющая остается весомым аргументом для профессионалов, которые ценят свой труд.
Средние зарплаты в IT заметно выше рыночных и продолжают расти – компании при всем желании не могут экономить на людях. Мы обратили внимание на регионы, где бизнес не всегда по достоинству ценит редких специалистов, и получили лояльных сотрудников за вменяемые деньги. Их устраивает возможность конкурировать со столичными коллегами и получать больше, чем в среднем по региону.
Если найти баланс между запросом «удаленщика», возможностями компании и жесткостью внутреннего регламента, в плюсе остаются все. В нашем штате 20% сотрудников работают вне офиса в самых разных городах, а среди разработчиков таких – две трети.
На вкус и цвет
Я за равные условия и возможности для сотрудников, но жесткую «уравниловку» не приветствую. В том, что касается повышения лояльности и мотивации, в центре оказываются личные ценности сотрудников. Для поддержания коллектива их важно учитывать и сохранять гибкость.
Что это значит на практике?
Поощрение интересов
Интеллектуалы-айтишники позитивно реагируют, когда компания вкладывается в их развитие. Поэтому в качестве бонуса сотрудники могут отправиться на интересные им курсы повышения квалификации.
Если обучение заканчивается успешно, мы компенсируем расходы на образование и участие в конференциях. Более того: если сотрудник покажет, чем изученная технология пригодится компании, мы можем взять его скилл на вооружение и внедрить в бизнес-процессы. Тот, кто поделился идеей, имеет все шансы возглавить новое направление.
Простая похвала и признание
Бывает, что сотрудник равнодушен к премиям, а стоит во всеуслышание объявить о его заслугах – сияет и готов к новым подвигам.
Правильное место
Продуктивность и лояльность сотрудников куются не с помощью поощрений и наказаний, а в ежедневной работе. Важно понять, куда приложить силы работника, и включать его в наиболее подходящие проекты.
У нас был случай, когда амбициозному, объективно сильному специалисту негде было раскрыть свои компетенции в рамках сложившейся структуры. Мы рискнули и предоставили карт-бланш: создавай свой отдел, реализуй идеи, показывай результат. В итоге мы имеем талантливого руководителя с отличной командой, которые подарили компании ноу-хау в области сопровождения клиентов.
Наш опыт показывает, что каких-то специальных условий не нужно, если вы хотите работать с профессионалами. Если и говорить об «особом подходе», то это должно быть внимание к особенностям конкретного человека, а не к мифическим «особенностям профессии». Секрет лояльности сотрудников в том, чтобы говорить с ними на языке их интересов и ценностей.
Даже если в моменте применить потенциал сотрудника некуда, это – туз в рукаве, который может сыграть в любой момент. Когда идеи энтузиастов совпадают с необходимостью рынка, открываются новые возможности для бизнеса. Ваша задача – вовремя их увидеть и найти им применение.
Источник: https://rb.ru/opinion/kak-spasti-it/
