Сколько живет денежная мотивация?
Екатерина Симонова: давайте будем честны: мы ходим на работу ради денег. Сколько будет жить денежная мотивация? Здесь подойдет высказывание Эрнеста Хемингуэя: «Дайте человеку необходимое — и он захочет удобств. Обеспечьте его удобствами — он будет стремиться к роскоши. Осыпьте его роскошью — он начнет вздыхать по изысканному. Позвольте ему получать изысканное — он возжаждет безумств. Одарите его всем, что он пожелает, — он будет жаловаться, что его обманули и что он получил не то, что хотел».
Человек развивается и растет каждый день, вместе с этим растут и его потребности. Сколько же живет денежная мотивация – ровно до тех пор, пока у человека не появятся новые потребности.
Людмила Клепова: денежная мотивация живет очень недолго, если речь идет о «перекупке» сотрудника. Например, удержание увольняющегося сотрудника путем простого повышения зарплаты или переманивание эксперта от конкурента на равнозначную позицию и задачи даст очень кратковременный эффект.
Деньги как наркотик — если мотивация только финансовая, то чем больше зарабатываешь, тем больше хочется, и все время думаешь, что где-то платят больше.
Нужно мотивировать деньгами недоплаченных и лояльных специалистов. Даже на пике любви к компании мало кто в состоянии подолгу работать «за еду».
Разберем два реальных кейса.
-
Один из финалистов на позицию разработчика Java отклонил оффер нашего клиента, так как получил контроффер на более высокую зарплату и остался в своей компании. Но ненадолго. Спустя пару месяцев он все-таки перешел в банк на еще лучшие финансовые условия. Наш рекрутер связался с ним к концу его испытательного срока и выяснил, что кандидат продолжает рассматривать предложения, чтобы понять, в каких еще компаниях платят больше. Это при том, что изначальный его доход, с которым он год назад начал поиск работы, был очень даже в рынке! И таких историй в нашей практике десятки.
Вывод: деньгами можно заманить специалиста или удержать на какое-то время, но денежная мотивация не дает гарантий лояльности сотрудника к компании и не обещает долгосрочных трудовых отношений.
-
Вторая история с талантливым дизайнером из известной ритейл-компании только внешне похожа на предыдущую. Он трудился в компании с удовольствием, был вдохновлен и влюблен в свои задачи. Но спустя пару лет стал задумываться о том, что было бы неплохо, если бы руководитель пересмотрел его зарплату. Некоторое время он скромничал, но однажды все-таки пришел к боссу с разговором о повышении оклада. Начальник выслушал сотрудника и пообещал подумать. Прошло два месяца, и дизайнер решил напомнить шефу о договоренностях. И начальник снова обещал подумать… два месяца.
Сотрудник был разочарован и потерял доверие к руководителю. Он обновил резюме и спустя месяц получил оффер на хорошие деньги в ИТ-компанию. Тут уж начальник расстарался и сделал контроффер на большие деньги. Но дизайнер отклонил его и, отработав положенные две недели, вышел в новую компанию, где и трудится до сих пор. И вы не найдете его резюме на hh.
Вывод: недоплаченность воспринимается специалистом как обесценивание собственных усилий и результатов. Отсутствие реакции руководителя на просьбу о повышении и несоблюдение договоренностей приравнивается к предательству. Вот правду говорят, сотрудники приходят в компанию, а уходят от людей.
Какими должны быть входящие условия, чтобы сотрудники могли быть эффективны?
Екатерина Симонова: кейс из жизни — устраиваясь HR-аналитиком в IT-компанию, входящую в российский топ-10 в этой сфере, на одном из последних этапов собеседования мне предложили самостоятельно выбрать нематериальную мотивацию. Выглядело это так: было предложено семь пунктов, из которых я могла выбрать два. В эти пункты входило: компенсация затрат на дорогу дом-работа/работа-дом, оплата мобильной связи, скидка на фитнес-абонемент и так далее.
Какими должны быть входящие условия, чтобы сотрудники могли быть эффективны? Безусловно, индивидуальные и с возможностью выбора для сотрудника. Это важно.
Сотруднику не навязывают банальный ДМС в виде нематериальной мотивации, он сам выбирает, ради чего ему отдаваться работе полностью.
Людмила Клепова: что прописать в оффере? Предложить сразу зарплату, которую запросил кандидат? Оттолкнуться от его текущего заработка и накинуть 10-20%? Или дать ту же зарплату, но пообещать бонусы или повышение фикса после прохождения испытательного срока?
Каждый из нас был в ситуации ожидания оффера. Что мы ждали в нем увидеть? Что бы нас устроило? Как менялось наше отношение к компании, которая предлагала должность или условия ниже тех, которые обсуждались на встрече?
Доверие растворяется, лояльность падает, закрадываются обоснованные сомнения. Если вам нужен этот сотрудник, то предлагать ему невыгодные условия – совсем не работает на цель нанять его. Если же предложить желаемый уровень дохода невозможно сразу или вообще, обсудить этот момент с кандидатом просто необходимо заранее, до выставления оффера.
В этом случае, получая официальное предложение о работе, кандидат не будет чувствовать себя обманутым и примет решение на основании реальных фактов, а не негативных эмоций.
Зависит ли вовлеченность от зарплаты?
Екатерина Симонова: безусловно, да! Вспомним госструктуры, где мы порой для решения вопроса проводим целый день. В государственных компаниях уровень заработной платы не далеко уходит от МРОТа, как следствие: отсутствие вовлеченности и сервиса, сравните те же больницы государственные и коммерческие!? Небо и земля.
Людмила Клепова: еще одно модное суждение – условия должны быть достаточны, чтобы сотрудник вообще не думал о деньгах. Что означает, что если платить специалисту столько денег, что он вообще не задумывается, где бы взять еще на что-либо (сникерс или коттедж :) ), он будет эффективен.
Я встречала абсолютно бесполезных переплаченных людей и суперэффективных недоплаченных.
Одна из моих бывших компаний «кормила» целую армию ленивых менеджеров высшего звена, в то время как люди, приносившие реальные деньги, имели зарплаты ниже, чем у коллег из компаний-конкурентов. Отсюда мое убеждение, что фиксированная зарплата и вовлеченность никак не коррелируют.
Сотрудники, которых нельзя «перекупить», кто они?
Екатерина Симонова: это сотрудники максимально лояльные к компании. Вопрос в другом, как добиться этой лояльности у сотрудников?
Лояльность у сотрудников — это отражение отношения руководства компании к ним. Руководство должно понимать, что для формирования действительно эффективной лояльности, необходимо проявлять уважение к своим сотрудникам, выявлять их потребности и нужды. А что им нужно?
-
Понимание системы управления. Четкое разграничение полномочий, зон ответственности, понимание иерархии позволяют структурировать всю систему управления и как следствие создать атмосферу доверия у сотрудников.
-
Имидж компании. Конкурентоспособность компании на рынке — хороший стимул гордиться ей. Поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
-
Искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами для меня — это мечта.
-
Заработная плата. Ее уровень должен объективно соответствовать уровню (или быть выше) компетенции сотрудника на рынке. Также все поощрения в виде премий будут способствовать увеличению лояльности.
Людмила Клепова: менеджеры задаются вопросом — что мы можем сделать, чтобы сотрудников нельзя было «перекупить»? Уверена, что «взять и сделать» в этом случае приравнивается к волшебству. Даже за большие деньги не уходят из компаний мечты. Но речь идет не только о крутых инновационных конторах мирового масштаба с зоной для боулинга и бесплатным просекко. Компания мечты индивидуальна для каждого и имеет следующие качества:
-
люди мечты (коллектив объединен общими ценностями, сходным уровнем воспитания и интеллекта);
-
босс мечты (подходящий стиль руководства, открытая коммуникация, взаимное доверие и ответственность);
-
задачи мечты (интересные, развивающие задачи, цель компании помогает в достижении личной цели);
-
возможности мечты (экстравозможности, такие, как новая роль, карьерный рост, релокация в Европу, корпоративный спорт, оплачиваемые путевки за границу, социальная поддержка в виде корпоративных детских садов или школ, для каждого свое);
-
комфортные условия (уровень дохода, достаточный для комфортной жизни, — опять же для каждого свой).
Чтобы понять, является ли ваша компания для кандидата или сотрудника компанией мечты, нужно выявить мотивацию и проанализировать реальную ситуацию — что можно изменить в случае с конкретным специалистом, чтобы повысить лояльность к компании – сменить стиль руководства? Дать креативные задачи? Открыть новые возможности? Или дело все-таки в уровне дохода?
Всегда ли мотивация во благо?
Екатерина Симонова: «сколько человеку не дай, все равно будет мало», но, с другой стороны, мы добиваемся лояльности от сотрудника, а чем же еще, как не мотивацией добиться этого?
«Всегда ли мотивация во благо?» — да, всегда, но только при условии индивидуального подхода.
Людмила Клепова: есть выстроенные системы мотивации, которые включают в себя как материальную составляющую – плановый пересмотр зарплат, бонусы, премии, так и нематериальную – мероприятия, проекты, меры, предусмотренные для удержания или повышения лояльности сотрудников (обучение, тимбилдинги, корпоративные программы, подарки).
Все это формирует восприятие компании в целом, но поскольку не подразумевает индивидуального подхода, очень быстро превращается в «гигиенический фактор». Люди перестают воспринимать «плюшки» как ценность, а относятся к ним как к должному.
В одной очень модной ИТ-компании выстроен целый волшебный мир для разработчиков – специальное меню, бесплатная еда, видеоигры, гамаки, спорт-зоны и прочие излишества. С коллегой из HR этой компании мы встретились на одном из наших мероприятий, она поделилась сложностью.
Ее главной задачей на ближайшую неделю было заменить все кофемашины на пяти этажах. Знаете, почему? Руководству компании поступило заявление от ИТ-специалистов о «недостаточной высоте пенки на латте». Любое корпоративное благо за короткий срок превращается для сотрудников в банальность.
На мой взгляд, персонализированный подход в мотивации – лучший выход. Побеседуйте с сотрудником о его работе. Узнайте у него, что бы он хотел изменить, а что оставить прежним? Какой доход был бы для него комфортным? Почему именно такой? Какие задачи бросали бы ему вызов и вдохновляли его? Как он видит свое развитие внутри компании?
Эти и другие аналогичные вопросы вскрывают истинные мотивы, позволяют выбрать верные инструменты мотивации и сохранить долгосрочные отношения с ценным специалистом.
Источник: https://rb.ru/opinion/dva-vzglyada-na-odin-vopros/
