Идеальные руководители не совершают этих ошибок. Проверьте себя прямо сейчас

Принципы обратной связи

В исследовании Уильяма Гилье Гедрема и Олы Квалой «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback» говорится, что правильно выстроенная обратная связь между сотрудниками и руководством может обеспечить прирост производительности труда команды в среднем на 10-20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконструктивна или отсутствует. 

Мой опыт подтверждает эту мысль. Более того, я бы говорил не о 20%, а о 30-35%. Во время учебы в бизнес-школе Wharton, еще в конце 1990-х, меня поразило то, что умению давать и получать фидбэк отводилось несколько часов в курсе общего менеджмента.

Подписывайтесь на канал Rusbase в «Яндекс.Дзен», чтобы ничего не пропустить

Тогда я утвердился в мысли, что обратная связь — это маяк в бушующем море повседневных задач и для сотрудников, и для руководителей. Чтобы он работал, нужно соблюдать принципы конструктивной обратной связи.

• Конкретность

Ориентируйтесь на конкретный случай и конкретные действия сотрудника; не допускайте огульного обобщения. Слова «никогда» и «всегда» должны быть забыты.

• Своевременность

Обратная связь должна даваться оперативно, в тот момент, когда ситуация еще свежа в памяти и сотрудника, и руководителя.

• Конструктивность

Обратная связь должна содержать описание конкретных вариантов поведения и действий, которые вы хотите увидеть в будущем.

• Эффективность

Задача — не спустить пар, а помочь сотруднику определить сильные и слабые стороны, извлечь опыт из ошибок, стать более эффективным и мотивированным. 

В теории все просто, но на практике даже опытные руководители допускают ошибки при разборе полетов сотрудников.

Ошибка 1. Отсутствие обратной связи

Увы, во многих компаниях обратная связь не существует в принципе. Я заметил, что часто этим грешат небольшие компании и коллективы: человек вроде бы на виду, результат его работы очевиден, зачем тратить время на обсуждение?

Знал я и весьма продвинутого руководителя, который считал, что его подчиненные — отличные профессионалы, они не нуждаются в «наставлениях и понуканиях», и отсутствие обратной связи — это знак доверия и уважения к сотруднику.

Да, есть 5-7% людей, которые сами себе лучшие критики, прекрасно анализирующие сложившуюся ситуацию, делающие выводы и находящие решения. Возможно, вам повезло их нанять (со мной за 25 лет на руководящих должностях это случалось раз восемь). Но гораздо чаще такая невовлеченность руководителя скрывает за собой его неготовность вникать в работу подчиненных.

В результате люди теряют мотивацию, будучи уверенными в том, что какие бы усилия они ни прикладывали, их руководителю все равно. Так зачем в таком случае стараться?

Решение: хотите начать, но не знаете как? Можно представить себя на месте сотрудника и говорить то, что было бы полезно вам. Я много раз на собственном опыте убеждался, что если не знаешь какого-то эксклюзивного, наукоемкого, подтвержденного исследованиями решения проблемы, не получается сразу найти нужный тон и форму общения — просто делай то, что счел бы приемлемым в отношении самого себя.

В конце концов библейское «Не делай другому того, чего себе не желаешь» гораздо древнее любых управленческих теорий.

Считаете, что обратная связь займет слишком много времени? Мысленно приравняйте ее к таким вещам, как совещания, клиентские встречи, проверка отчетов — так будет проще принять необходимость затратить время и усилия (которые, между прочим, не так уж существенны).

Выделите для нее время и поставьте в список запланированных на неделю дел. Со временем это войдет в привычку. Я и сам очень активно использую метод приравнивания каких-то новых задач к тем, которые уже давно считаю ключевыми в достижении целей. В свое время это очень помогло мне наладить, например, полноценный режим работы и отдыха.

Ошибка 2. Неконструктивная критика

Использование неприемлемых выражений или приевшихся шаблонов, грубость, агрессия, сарказм, высокомерие — простой и доступный способ пошатнуть уверенность сотрудника в себе и его результативность.

Может показаться, что такие методы остались в далеком прошлом, но нет — они еще в ходу, особенно на производственных предприятиях. Я интересовался, «почему и зачем», и получал в ответ «А люди по-другому не понимают. Они привыкли к “я начальник, ты дурак”». Но если компания рассчитывает на развитие в будущем, изменения корпоративной культуры неизбежны.

Решение: вместо вердикта «это плохо, нужно полностью переделать» спросите сотрудника, в чем, по его мнению, заключалось задание, каких результатов удалось добиться, что не получилось и почему. Как в текущей ситуации можно улучшить результат? Конструктивным общение становится тогда, когда в него вовлечены оба. 

Ошибка 3. Переход на личности

Обратная связь должна касаться исключительно действий сотрудника. Использование выражений типа «Ты идиот, сошел с ума, где твои мозги, ты рассеянный и забывчивый» вызовет у человека в лучшем случае желание защищаться, а в худшем — уволиться прямо сейчас. На Западе можно и иск об оскорблении достоинства получить.

Решение: фраза «Ты способный работник, а поступил некорректно/непредусмотрительно» вместо оценки умственных способностей — это уже неплохо. Еще лучше — спросить человека, в чем, на его взгляд, заключается ошибка и как ее исправить.

У меня был случай, когда срыв задания, данного сотруднику впопыхах, позволил сделать вывод о неактуальности задачи и стал поводом пересмотреть стратегию одного из подразделений компании.

Ошибка 4. Использование общих фраз

Фразы типа «Работа проделана серьезная», «Все работали хорошо, но нужно работать еще лучше», «Все плохо» — путь в никуда. Сотрудник просто не сможет определить, что он сделал правильно, а что нужно улучшить и исправить.

В юности, получив такой фидбэк, я начинал докапываться до истины, задавая наводящие вопросы. Но сколько времени удалось бы сэкономить, говори руководитель о том, что не так, сразу...

Решение: в критике работы сотрудника должны содержаться ответы на вопросы «Что не так?» «Что необходимо переделать?», «Что должно получиться на выходе?».

Например: «Тебе отлично удалось выделить целевые аудитории нашего продукта и описать их. Однако каналы коммуникаций и ключевые сообщения требуют доработки. На выходе нам нужно то, что станет основой для всех рекламно-информационных материалов». 

Ошибка 5. Много критики, но нет похвалы

У «жертвы» постоянной критики рано или поздно возникнет мысль о том, что как бы он ни старался, его достижения все равно останутся без внимания, и руководитель найдет к чему придраться.

В результате такая критика будет восприниматься как некий «белый шум», который нужно просто пережить и сделать все по-своему, а ошибки и проблемы — скрыть, чтобы не попасть под «плохое настроение».

Решение: если вы держите сотрудника, которым вечно недовольны, — значит, у него все равно есть какие-то положительные качества. Подумайте о них, не стесняйтесь их подчеркивать. «Ты сорвал дедлайн» и «Да, дедлайн предоставления отчета был сорван. Но я ценю глубину проделанной работы. Давай думать, как совместить сроки и качество. Что ты можешь предложить?» — чувствуете разницу между двумя подходами?

Я сталкивался и с ситуацией, когда владельца бизнеса раздражал на ровном месте один из его топов. Работать с этим, разбираясь в причинах, он не хотел, хотя чаще всего беспричинное «бесит» — это именно про нас, поскольку нас выводят из равновесия именно те, кто указывает на наши собственные недостатки и слабые места. В этом случае лучший вариант — дать сотруднику шанс быть нужным и счастливым в другой компании. 

Ошибка 6. Давать обратную связь, не разобравшись в ситуации 

Например, у вас есть два сотрудника, которым поручено подготовить одинаковые клиентские отчеты. Один выполнил задание за восемь часов полностью. Второй по непонятной причине отложил работу на следующий день. Соблазн покритиковать второго, сравнив его с более оперативным коллегой, огромен. 

Решение: не рубите сплеча сразу. Нужно разобраться в причинах и найти варианты решения. Возможно, заказчик не успел предоставить второму сотруднику обратную связь? Есть повод усовершенствовать механизмы сбора клиентских отзывов.

Или на человека повесил не менее срочное поручение кто-то еще более вышестоящий? Разберитесь с отношениями соподчинения внутри компании.

В моей практике эксперта по оргразвитию был случай, когда в крупном холдинге руководители подразделений портфельных компаний были напрямую подчинены своим гендиректорам, а функционально — главам соответствующих служб УК. И пока не были разработаны и введены регламенты взаимодействия, люди не успевали выполнять поручения, поступающие с двух сторон.

Пришлось столкнуться и с такой ситуацией: на производственном предприятии было установлено дорогостоящее оборудование. Оно вышло из строя через несколько дней. Был вызван эксперт от компании-производителя, вынесший вердикт: причина — неправильная эксплуатация и грубейшие — уровня забивания гвоздей микроскопом — нарушения технологии закладки заготовок!

Инженеры и технологи начали разбираться с рабочими, и выяснилось, что люди, прошедшие инструктаж, просто не понимали цены своей ошибки и им было по большому счету все равно.

Ситуация вскрыла массу проблем на предприятии, от отсутствия внятной системы мотивации производственного персонала (и понятной системы штрафов) и полной неработоспособности HR-подразделения, занимавшегося только кадровым делопроизводством, до проблем на уровне акционеров и топ-менеджеров, увлеченных переделом сфер влияния и упускающих массу вопросов.

В итоге пришлось переделывать практически все: от бизнес-стратегии до различных систем управления. Да, это потребовало гораздо больше времени или усилий, чем просто увольнение или депрепримирование виновных рабочих (кстати, в условиях небольшого городка других найти было бы сложно и затратно, плюс, существовали негласные обязательства по созданию рабочих мест для жителей). Но игра стоила свеч.