Сегодня все меняется очень быстро. Слишком много технологий, слишком много информации. В бизнесе успешны те, кто не отстают, а лидеры – кто хотя бы на шаг впереди. Как я люблю перефразировать Кэррола: «Чтобы оставаться на месте на нашем рынке, нужно бежать, а чтобы куда-то попасть – нужно бежать гораздо быстрее». Насколько быстро?
Мы написали энциклопедию SEMbook, в которой изложили основы продвижения в поисковых системах. По толщине эта книга, как учебник по управлению Boeing. Но прошло три года, а книгу пришлось увеличивать практически вдвое. А чтобы поддерживать ее актуальность сегодня, изменения и дополнения приходилось бы вносить практически ежедневно. Настолько сложнее и объемнее стали знания, необходимые лишь для того, чтобы понять, как устроены SEO, контекстная реклама и веб-аналитика.
Победит тот, кто будет учиться здесь и сейчас. И этот процесс не должен прекращаться ни на день.
Вы можете сказать: но зачем учить сотрудников, на рынке всегда можно купить профессионалов. Действительно, иногда большие компании нанимают команду специалистов с зарплатами выше рынка, и те «поднимают» нужное направление. Так Сбербанк запускал «Сбертех». Или покупают маленькие компании только ради ее экспертов. Они могут себе это позволить. Но компании поменьше – нет. В любом случае, мало получить людей с нужными компетенциями, нужно найти способы развивать их дальше. И не стоит надеяться, что сотрудники будут это делать без помощи компании.
Для нашего digital-бизнеса найти хорошего специалиста или менеджера – целая проблема. Спрос здесь сильно превышает предложение, и во многих случаях профессионала проще вырастить внутри компании, чем нанять опытного. Для этого мы выстроили систему обучения с карьерными картами и системой менторства. Благодаря ей 90% наших менеджеров (от руководителей групп до топов) – это управленцы, которые выросли внутри компании. Да, это стоит денег и времени, но дивиденды гораздо больше. Выигрывают все: мы как владельцы бизнеса, наши сотрудники и наши партнеры. Расскажем, как нам удалось выстроить такую систему и что мы можем посоветовать другим.
Дайте HR-портрет человека, который вам нужен
Это должен быть тот, кто любит и хочет учиться
Конечно, научить можно и обезьяну, но вопрос в том, нужно ли это обезьяне и не забросит ли она ваши знания куда подальше. Важно брать в компанию правильных людей – тех, кто будет учиться. И будет хотеть это делать постоянно. Мы не можем себе позволить вложить в человека много денег – учить его от нескольких месяцев до года, а потом потерять. Поэтому важно опознать на собеседовании человека, который впишется в нашу культуру и будет ценить вложенные в него знания.
Мы берем даже тех, у кого минимальный опыт. Я сам пришел рядовым разработчиком. Важно другое – сможет и захочет ли человек расти.
Необязательно до директора. Вырасти в своей компетенции и продолжать быть в ней лучшим. «Наш человек» ставит амбициозные цели, всегда хочет большего. Поэтому на собеседовании мы уделяем особое внимание оценке soft skills – личностных качеств, которые отличают наших успешных сотрудников.
Мы обращаем внимание, из какой корпоративной культуры кандидат. В банке она одна, в IT-компании – другая. Стоит ли брать сотрудника, который вырос и сформировался в корпоративной культуре, где желание развиваться профессионально не поддерживалось руководством, а значит – не инициировалось сотрудником? Если мы видим, что он прекрасно чувствовал себя в той культуре, то нет. Скорее всего, он не впишется в наши ряды. Даже если сотрудник профи с большой буквы. К примеру, он говорит: возьмите меня коммерческим директором, я буду строить сильную коммерцию, но учиться, расти над собой – это все не про меня, я уже достаточно крут. Сможет он не только начать учиться, но и обучать других? Вопрос. Извините, нам такая коммерция не нужна, как и он сам.
Разработайте систему обучения
Сотрудник должен знать, каков план его учебы и к чему он ведет
Мы построили обучение на основе менторства, когда квалифицированный сотрудник берет себе подопечных и отвечает за их развитие с первого дня в компании. Новички в обязательном порядке проходят вводный курс, который состоит из знакомства с компанией, ее структурой, процессами и внутренней политикой, а также курса по обучению базовым профессиональным навыкам. Далее молодой специалист присоединяется к программам обучения, разработанным для отдела или индивидуально ментором. Он определяет перечень обязательных тренингов, которые сотрудник должен пройти в течение квартала: это и профессиональные тренинги, и прокачка soft skills. Например, у нас почти все проходят обучение по тайм-менеджменту и личной эффективности.
В построении системы обучения мы опирались на опыт таких западных компаний, как General Electric, Deloitte, Johnson & Johnson, Procter & Gamble. Методы, которые они используют, доказали эффективность, но их опыт все равно нужно адаптировать под себя. Сколько можно взять подопечных эксперту, чтобы ему хватало времени работать, справляться со своими задачами и обучать? Нужно ли на каком-то этапе переводить его только в обучение или он должен продолжать работать? Универсального подхода нет.
По нашему опыту, если говорить про глубокую прокачку, то у ментора один или двое подопечных, не больше. Для нас лучший ментор – это непосредственный руководитель. Если он уже занят обучением, то может назначить ментора из круга подчиненных. Например, сотрудника, который набрался опыта и стабильно показывает отличные результаты по своим проектам.
Нам не нужно заставлять людей быть менторами. Они мотивированы. Это главный принцип в нашей системе обучения: каждый знает, что участие в учебном процессе двигает его вперед. Если начальство видит, что цели по сотруднику достигнуты, взаимодействие между ментором и учеником налажено, то для ментора это может послужить отличным стартом для перехода на позицию руководителя группы. Еще одно мотивирующее правило: руководитель не может перейти на позицию выше, пока он не вырастил себе замену.
Конечно, не каждый человек может обучать сразу. Это целая наука, которой тоже нужно учиться, ведь помимо знаний, которые передаешь, нужно уметь правильно выстроить процесс и мотивировать сотрудников. Поэтому еще одна необходимая структура – это центр обучения, помогающий менторам и тренерам стать хорошими педагогами. За это отвечают HR и директор по корпоративной культуре. Они же контролируют эффективность, чтобы методы, скорость и качество обучения соответствовали целям и ценностям компании, давали большую эффективность.
Но ментор – это больше, чем просто учитель. Это наставник, лидер, человек, к которому всегда можно обратиться. Помимо обучения, он регулярно проводит получасовой статус-митинг, на котором задает вопросы по пройденному материалу, дает обратную связь, ставит следующие задачи, наблюдает за эмоциональным состоянием сотрудника. Когда сотрудник подрос в компетенциях, количество встреч сокращается до двух в неделю. Далее ментор дает больше самостоятельности: ставит цели и договаривается с учеником о том, как тот будет их достигать. Результаты работы подводятся глобально уже раз в квартал, но есть и промежуточные точки контроля.
Еще один важный момент в построении системы обучения – это ее прозрачность для всех участников процесса. Сотрудник должен четко понимать, чему он учится, как проходит обучение и сколько времени длится каждый этап. Планы обучения для новичков расписаны буквально по дням на первые два месяца, так же детально объяснены критерии прохождения аттестации. Все это занесено в карьерную карту.
Карьерная карта специалиста по поисковому продвижению включает компетенции и критерии для перехода на следующий уровень.
Карту составляют HR и вносят ее в HRM-систему. Сотрудник всегда имеет доступ к ней и персональному плану развития. После испытательного срока карта обновляется: руководитель составляет план дальнейшего роста, отмечает пройденные этапы. И так каждый квартал. На корпоративном портале есть список обучения и внутренних тренингов. Как только сотрудник сдаст аттестацию, это фиксируется в его профиле.
Выделите на учебу правильное время
Сотрудник должен отдаваться учебе с удовольствием, не беспокоиться о выполнении работы
Если длительность обучения не превышает двух часов, наиболее подходящее для него время – вторая половина дня, промежуток между 15:00 и 17:00. Это время второго пика продуктивности, а также отрезок дня, когда сотрудник безболезненно переключается на обучение. К этому времени он успевает решить основную часть задач на день. Если сотрудник занят учебой, например во вторник и среду, руководитель увеличивает время на выполнение текущей задачи в эти дни, не заставляет его сидеть до ночи, чтобы вписаться в план. Таким образом, обучение становится неотъемлемой частью рабочего процесса и не воспринимается как обременение.
Обучение больше трех часов лучше проводить в выходной день. Поскольку наша система строится в основном на микрообучениях, долгие тренинги проходят не чаще раза в квартал и всегда планируются заранее. Если обучение обязательное, а сотрудник не может приехать в выходной, мы даем возможность пройти курс онлайн и высылаем все материалы для самостоятельного изучения. Индивидуальный подход к обучению важен, поэтому система должна быть достаточно гибкой.
Предложите сотрудникам альтернативы роста
Он должен выбрать наиболее комфортный карьерный маршрут
Когда сотрудник становится профессионалом и хочет расти дальше, он начинает задумываться: пора бы становиться руководителем. Это такой стереотип. Но правда жизни такова: не все способны быть менеджерами в силу личностных качеств. Важно не совершить ошибку, не получить плохого руководителя вместо хорошего профессионала. В этом случае человек не чувствует себя успешным и может вообще покинуть компанию. Потому что назад возвращаться не хочется, мосты сожжены. Он уже почувствовал себя руководителем, но реализоваться так и не смог.
Мы стараемся не допускать таких ситуаций. Для многих ролей в компании есть возможность строить карьерный путь не в сторону руководства, а в сторону экспертизы. Ситуация, когда эксперт, не являясь руководителем, получает больше менеджера, потому что он крутой профессионал, для нас не редкость.
Еще мы предлагаем учиться и свободно перемещаться между подразделениями. Некоторые из них являются кузницами кадров для других. К примеру, наш директор по продажам пришла в компанию специалистом колл-центра. Из сейлз-структуры она перешла в аккаунтинг клиентского сервиса, а потом вернулась в продажи и уже там доросла до директорской позиции. Это заняло годы, но для тех, кто нацелен развиваться и добиваться большего, у нас открыты все двери. Бесшовное передвижение людей заложено в организационной структуре компании. Мы предлагаем сотрудникам все подразделения и обогащение компетенциями. Ты сейлз, а хочешь быть программистом? Даже это возможно. Научим.
Вовлеките сотрудников в исследовательскую и просветительскую деятельность
Это наивысшее признание ценности сотрудника и отличная мотивация для остальных
Писать статьи, книги, проводить вебинары и участвовать в конференциях – это отличная идея по нескольким причинам. У специалистов в процессе работы накапливается масса практических навыков, фишек, лайфхаков, они проводят эксперименты и исследования. И такая деятельность – это упаковка знаний, способ переосмыслить опыт и навести порядок в голове. Когда пишешь и разжевываешь понятным языком, систематизируешь свои знания не только для других, но и для себя.
Книги и вебинары помогают нам экономить время их авторов и других классных специалистов. Новичку мы, скорее, дадим написанную нами книгу или запись вебинара, чем организуем очное обучение на эту же тему. Представляете, сколько времени потратил бы эксперт, чтобы вложить это все в чужую голову?
И, конечно же, авторы такого интеллектуального труда повышают свой статус внутри компании и на рынке.
Во многих компаниях сотруднику позволяют написать книгу? Вряд ли. Пишут наши специалисты в нерабочее время, и мы платим премию за каждый труд. Для остальных – это отличная мотивация расти и копить экспертизу. Единственный минус – наших авторов постоянно пытаются схантить.
Мы уже выпустили порядка 50 электронных пособий и поставили перед собой цель – «книга в месяц». Они отлично работают на репутацию, дают вес нашим специалистам на рынке. Но даже выпуск электронных изданий обходится недешево – минимум 50 тысяч рублей за книгу. И это без учета работы штатного редактора. Если для вас это слишком дорого, можно остановиться на блоге компании, вебинарах, статьях в отраслевых СМИ. Это хорошая альтернатива и мотивация сотрудников проявить себя.
У образовательной миссии есть и более долгосрочный эффект. На наших материалах учится новое поколение специалистов. Когда на рынке такая борьба за талантливых сотрудников, важно, чтобы лучшие, самые амбициозные выбрали вас. А когда человек обучился основам по книгам ваших сотрудников, высока вероятность, что он выберет вас.
Создайте корпоративную библиотеку
Чтение и обсуждение книг внутри компании поддерживает учебную атмосферу
Мы уверены: для успешной учебы внутри компании нужен культ чтения. Поэтому библиотека бумажных книг необходима. У нас это более тысячи изданий по маркетингу, технологиям и саморазвитию. Мы следим, чтобы в библиотеке были все книги, которые ментор считает важным дать ученику. С другой стороны, каждый сотрудник знает: он может пополнять библиотеку учебной литературой по своему вкусу. Все, что действительно нужно специалистам, должно идти от них самих. Поэтому каждый может заказать нужную ему книгу, написав об этом специалисту по обучению. По таким заявкам мы ежемесячно закупаем три-пять новых книг.
В ноябре библиотека пополнилась на четыре книги. Всего в ней более тысячи изданий и удобный интерфейс для поиска. Для каждой книги есть карточка с описанием, отзывами и кнопкой для получения.
Поддерживать интерес к чтению помогают рецензии. У нас это отзывы в карточке книги на портале, которую сотрудники изучают, прежде чем взять ее, обзоры новинок и рекомендации в ежемесячном корпоративном дайджесте. Все это — важные инструменты вовлечения сотрудника в корпоративную культуру и те ценности, которые нас объединяют.
Так выглядит интерфейс подбора книг с инструкцией по использованию библиотеки. Все находится в разделе обучение на корпоративном портале.
Книгу из нашей библиотеки, которая находится в главном офисе, можно подобрать и заказать на портале. А оперативно получить – в любом из трех офисов в Москве и Туле. Если сотрудник работает не в главном офисе, ее доставят курьером на ресепшн. Как только книга свободна, на почту приходит отбивка, когда забрать и когда пора вернуть. На чтение дается месяц, а после приходит уведомление с просьбой оставить отзыв. Важно, чтобы этот процесс был налажен, и библиотекой сотрудники пользовались легко и с удовольствием.
Учитесь на своих ошибках
Не отпускайте сотрудника, не узнав, в чем причина его увольнения
Сотруднику, который покидает компанию, мы обязательно устраиваем выходное собеседование. На нем разбираем, где же мы дружно (и он как сотрудник, и мы как компания) допустили ошибку. Иногда выясняется, что виноват руководитель, и тогда это знак, что в системе произошел сбой. Например, когда ментор требует слишком много и слишком быстро, а ученик не справляется. Причин и сценариев может быть много: наняли слишком слабого кандидата, устарели обучающие материалы или ментор стал уделять ученику меньше внимания в силу загруженности. Выходные собеседования позволяют сделать работу над ошибками и впредь их не повторять.
Не каждого сотрудника можно научить, не каждого можно заставить учиться. Залог успеха – выбрать на рынке тех, кто хочет учиться и кого заставлять не нужно вообще, создать для них комфортную для постоянного развития среду и сделать прозрачным маршрут карьерного роста. Такой человек свернет горы. И будет делать это снова и снова.
Источник: https://rb.ru/opinion/motiviruem-uchitsya/
