В любом активно развивающемся и успешном бизнесе рано или поздно наступает момент, когда владелец уже не может – или не хочет – уделять все свое время работе.
Пора выделить ресурсы на новые проекты и начинания, а значит, нужно передать операционное управление другому человеку. CEO.
Как найти идеального кандидата и к чему быть готовым в процессе? Начнем с главного вопроса.
А нужен ли вам СЕО?
Практика делегирования показывает, что некоторые собственники бизнеса буквально физически неспособны передать руководство своей компанией другому человеку. Проиллюстрируем это простым примером. Представьте, что с завтрашнего дня вашу обычную работу будет выполнять кто-то другой.
Принимать решения, проводить совещания, ездить на деловые встречи, заключать контракты – все это будет делать приглашенный CEO, а у вас освободится огромное количество времени. Что чувствуете? Может быть, сожаление?
Бывает так, что владельцу просто нравится заниматься операционным управлением. Личный контроль над собственной компанией вполне может стать и работой, и хобби в одном лице, делом всей жизни.
Если для вас это так, не нанимайте CEO: лучше возьмите еще пару заместителей, на которых сможете сбросить часть рутинной нагрузки.
Ну а в случае, когда мысль о найме CEO приносит облегчение и желание переключиться на что-то новое, переходите к следующему пункту.
Первый принцип выбора СЕО: начните с себя
У меня были две неудачные попытки при найме СЕО до того, как я учла все свои ошибки и нашла правильного человека, – причем в первый раз дело оказалось не в нанятом сотруднике.
Моей основной недоработкой было то, что я передавала наемному человеку все задачи, которые до этого выполняла сама. Они были никак не описаны, не было системы, я пыталась на словах делегировать все то, за что я отвечала как собственник.
И СЕО просто «не потянул» весь этот пул задач.
Я тогда не поняла ошибку, которая заключалась в том, что нужно было сначала четко определить, чем генеральный директор будет заниматься, как его работа будет оцениваться и регламентироваться.
Я решила, что все дело в человеке, что он просто не справился, а мне нужен другой – умнее, быстрее, желательно с дипломом MBA. И, забегая вперед, скажу, что проблема была не в этом.
Дело в том, что, когда вы выбираете СЕО, нужно хорошо знать свои слабые и сильные стороны. Потому что рядом с вами должен быть человек, который должен поддерживать вас там, где вы не справляетесь.
Если рутина и анализ – не ваш конек, то должен быть сотрудник, который сможет хорошо работать с ежедневными операционными задачами и будет глубоко погружаться в аналитику, освобождая ваше время на генерирование и тестирование новых идей.
А если вы не очень творческий человек, то рядом должен быть СЕО, который будет подкидывать новые интересные идеи.
Именно поэтому я рекомендую для начала составить свой портрет: какие качества вы цените в людях? Что вас раздражает? Какие у вас есть недостатки, которые могут отразиться на работе CEO (взрывной характер, нервозность)?
Нанятый генеральный директор должен быть человеком, который справится с вашими недостатками и будет готов к продуктивной работе.
Принцип второй: ищите дополнение, а не копию
Спустя какое-то время я нашла нового кандидата. Оплата труда этого СЕО была в три раза выше, чем у предыдущего. У него был опыт управления большой компанией и диплом MBA. И я опять попыталась передать все задачи, которые висели на мне, – без разбора.
Первое время я была в восторге, мы креативили практически ежедневно. Но было одно большое «НО»: идеи очень здорово генерировались, а вот воплощать задуманное было сложнее.
К тому же было много текущих операционных задач. Как оказалось, мы оба не очень любим рутину и операционку.
Вывод прост: человек не должен быть таким же, как вы. Вместо этого он должен вас очень хорошо дополнять и делать то, на что у вас нет энергии и желания.
Сразу определитесь с тем, кто конкретно вам нужен.
Понятно, что это должен быть классный управленец, а если конкретнее? Кому вы сможете доверить принимать решения в своей компании? Должен ли это быть менеджер с традиционными взглядами или человек, способный в нужный момент рискнуть по-крупному?
Характер, привычки, стиль управления – сформируйте максимально подробный портрет идеального кандидата. Пусть он вас уравновешивает.
Лично мне был нужен человек, который будет:
-
работать ежедневно с рутинными задачами;
- следить за дедлайнами;
-
уметь и любить анализировать;
-
уметь делегировать;
-
уметь принимать мою идею, но не бояться спорить, возражать и высказывать свое мнение;
-
разделять мои ценности и компании в отношении сотрудников и клиентов.
Если бы я сразу начала с формулировки этого списка, то смогла бы избежать двух неудачных попыток найти СЕО и сразу перейти к варианту, на котором в итоге остановилась.
Принцип третий: дайте СЕО работать, но оставляйте решения за собой
Еще одна ошибка была в том, что СЕО очень передавливал в плане принятия решений.
Многие собственники разбираются с задачами, основываясь на предыдущем опыте и интуиции.
И в моем случае это всегда срабатывало. Хоть я и не всегда могла объяснить то или иное решение с точки зрения логики.
Когда пришел наемный СЕО, он стал отвергать все мои решения, основанные на интуиции и опыте. Вместо этого мы опирались на логику и его мнение. Они часто оказывались неверными, но это обнаруживалось только через какое-то время, год или полгода.
Именно поэтому, кстати, имеет смысл изначально поискать СЕО среди людей, уже имеющих опыт в вашем бизнесе: посмотрите на собственных заместителей, руководителей департаментов – может быть, нужный человек уже на вас работает.
Учитывайте при этом не только его компетенции, но и авторитет в компании: примут ли его другие сотрудники как руководителя? И уже после этого рассматривайте подходящих людей за пределами фирмы среди свободных или готовящихся к переходу топ-менеджеров. Проведите встречи, познакомьтесь, составьте представление о каждом кандидате.
Выбираем правильного СЕО
На этом этапе у вас есть представление об идеальном кандидате и подробные портреты людей, которых вы рассматриваете на должность.
Сравните их, проанализируйте достоинства и недостатки каждого реального претендента: проведите максимально глубокий анализ и выберите человека (или нескольких людей), с которыми вы реально готовы работать.
Теперь опишите все обязанности, которые вы хотите делегировать СЕО.
Я, например, обнаружила, что задачи, которые были на мне, относятся абсолютно к разным ролям. Часть из них могут выполнять сотрудники без диплома MBA и с гораздо меньшими зарплатными ожиданиями.
Так я приняла на работу еще трех человек, большую часть нагрузки передала им и, отсеяв часть претендентов, перешла к финальным собеседованиям.
Это что-то вроде работы над ошибками. Вы уже выбрали несколько кандидатов, которые вас устраивают, и одного из них в принципе готовы нанять. Но нужно еще раз все обдумать.
Перед заключением контракта было бы неплохо убедиться, что все взвешено и верно оценено. Встретьтесь с претендентами еще раз, задайте уточняющие вопросы по любым моментам, которые вас смущают, и подумайте, не упустили ли вы чего-нибудь?
Когда будете уверены, что учли все детали, принимайте итоговое решение.
Чего ждать после выхода из операционного управления?
В первую очередь беспокойства.
Еще вчера вы держали руку на пульсе компании, участвовали в каждом мало-мальски значимом решении, а сегодня только определяете стратегию. Операционным руководством занимается другой человек, и в первые месяцы это в буквальном смысле может свести с ума.
Чем больше времени вы уделяли своему бизнесу, тем сложнее будет довериться нанятому генеральному директору.
При этом важно понимать, что вам придется дать СЕО нужное ему для работы доверие и необходимую свободу действий. Беспокойство понятно и естественно, но ни один топ-менеджер не сможет эффективно работать в атмосфере постоянного давления.
Чем больше «микроконтроля» будет с вашей стороны, чем чаще вы будете требовать подробного отчета о состоянии дел и вмешиваться в повседневную работу, тем выше шанс, что CEO просто не сможет выполнять свои обязанности: он либо уйдет, либо превратится в еще одного вашего заместителя.
Вы наняли генерального директора именно для того, чтобы уделять бизнесу меньше внимания, так будьте последовательны.
Время для сомнений осталось позади, теперь вам следует довериться человеку, которого вы пригласили для управления своей компанией, и ограничиться стратегическим контролем.
Дайте ему право на ошибку – в первое время они неизбежно будут. Поощряйте самостоятельные решения, предоставьте CEO свободу действий: пусть он поймет, что теперь это и его компания тоже – бизнес, которым он реально управляет и за который отвечает.
Только такой подход позволит добиться успеха.
Источник: https://rb.ru/opinion/kak-podobrat-ceo/
