Почему зарплата и соцпакет ничего не решают
Зарплата в IT — требование скорее «гигиеническое». Она должна быть рыночной и ежегодно индексироваться. У IT-специалистов нет привычки просить у начальства прибавки. Недовольные окладом сотрудники часто просто молча уходят. Все, что стоит делать работодателю в отношении оплаты труда — самому следить, кто сколько стоит на рынке, повышать оклады соразмерно и вовремя, выдавать положенные премии.
Стандартный соцпакет небольшой IT-компании включает ДМС, английский и абонемент в спортклуб рядом с работой. Некоторые компании могут предоставить оплачиваемые обеды и топовую медстраховку для всех членов семьи.
По моим наблюдениям, даже самые объемные соцпакеты в долгосрочной перспективе мотивируют слабо: бонусы вроде курсов английского или фитнеса предоставляются людям по умолчанию, без запроса на них. Поэтому и ценятся ниже, и используются не в полной мере. Классно оборудованное рабочее место и обеды сотрудник через неделю воспринимает как должное.
Люди уходят из корпораций с высокими зарплатами и насыщенными соцпакетами из-за бюрократии, невозможности видеть результаты своей работы, весомо влиять на продукт, внедрять инновации, из-за отсутствия своевременной обратной связи, нездоровой атмосферы соперничества в коллективе.
Фото: Depositphotos.
У небольших компаний есть несколько важных для многих IT-специалистов преимуществ перед корпорациями: ценность вклада в продукт каждого сотрудника, способность проговаривать любые изменения с каждым, обсуждать все напрямую, быстро внедрять новое, работать без лишней бюрократии. Часто недорогие, но желаемые вещи радуют людей больше дорогостоящих, в которых нет явной потребности. К примеру, недавно коллеги попросили компактный «спортивный уголок». К турнику и брусьям теперь очередь.
По моему опыту, IT-специалистов главным образом мотивируют вещи, относящиеся к профессиональному развитию и карьерному росту, созидательные и «нетоксичные» отношения между людьми, причастность к созданию продуктов, которые меняют мир. Рассмотрим эти аспекты мотивации подробнее.
Карьерный рост
Карьерный рост в IT-индустрии — это не только прямое повышение, но и расширение круга задач, увеличение экспертизы и повышение неформального статуса специалиста.
Карьерный рост для ведущего разработчика — должность тимлида и возможность собрать команду под себя. Другой вариант мотивации — возможность передавать знания и свои методы работы младшим коллегам. Роль наставника повышает неформальный статус специалиста, говорит о признании компанией его профессионализма и заслуг.
Часть IT-специалистов интересует рост только по экспертной ветке: они хотят писать код, а не заниматься административной работой и ходить на митинги с руководством. Отвечать за других, распределять задачи между подчиненными их напрягает. Таким сотрудникам особенно важна возможность учиться и развиваться в профессии, решать интересные задачи.
Выяснять ожидания сотрудников — дело непосредственного руководителя. Он может официально встречаться лично с каждым раз в полгода, чтобы обсудить потребности и предложить варианты. Или организовать частое неформальное общение с коллективом, как сделал наш руководитель IT-отдела. Раз в пару месяцев весь отдел собирается после работы вне офиса и люди открыто говорят о том, что их интересует.
Обучение и развитие, интересные задачи
Ведущему разработчику, независимо от языка разработки, как правило, интересно писать новый код, строить архитектуру. Работать с легаси-кодом (код, который больше не поддерживается, не развивается, но используется) мало кто хочет. Для middle developer допустима работа с легаси-кодом и переделка старого функционала, так как он еще учится.
Тимлиду зачастую интересно выступать от лица компании на профильных конференциях, обмениваться опытом с профессионалами, участвовать в хакатонах, соревнованиях команд. Но более всего ценится возможность сформировать команду, отстроить процессы и методологию под себя. Это мотивирующая опция для зрелых специалистов. В корпорациях с этим сложнее, там уже многое построено.
Заинтересовать IT-специалиста на этапе получения оффера и удерживать его после испытательного срока помогает организованное компанией обучение: изучение нового фреймворка, технологий, получение новых кросс-функциональных, междисциплинарных знаний на стыке профессий.
Мы оплачиваем сотрудникам обучение, когда понимаем, что новые навыки совершенно точно и немедленно пригодятся им для работы. Если обученный специалист не сможет сразу использовать полученные знания и внедрять инновации в своей компании, он будет искать такую возможность на открытом рынке.
Фото: Depositphotos.
Ценности и корпоративная культура
Если человеку близки ценности компании и ее корпоративная культура, он может оставаться в проекте годами.
IT-специалисты не страдают от дефицита спроса на свои услуги и придирчиво выбирают, с кем работать. Совпадение ценностей специалиста и компании в этом выборе играет важную роль.
К примеру, главная коропоративная ценность YouDo.com — «помогать людям и улучшать качество их жизни». Нашим сервисом пользуются несколько миллионов людей, и нам важно, чтобы у сотрудников было желание заботиться о других и помогать им решать проблемы. Если специалиста цепляет идея, что миссия его работы — помогать другим, сам факт выполнения такой работы будет его мотивировать и вдохновлять.
Частая причина ухода давно работающего IT-специалиста — в компании изменилось что-то принципиально важное для него. На выходном интервью он скажет, к примеру, что не сработался с новым шефом или перегружен задачами. В реальности проблема в том, что бизнес вырос и добавилось бюрократической волокиты или нанятый с рынка руководитель не уважает устоявшиеся принципы работы команды.
Как правило, ценности закладывают основатели. Корпкультуру формирует костяк первой команды, которую фаундеры бизнеса собрали в свой проект. Поэтому важно, чтобы в компании задерживались самые первые сотрудники: руководители направлений, ведущие разработчики. Они сохраняют и транслируют принципы работы, культуру общения и отношений между людьми, не дают им размываться. С их помощью даже быстрорастущий бизнес сохраняет человечность и взаимовыручку, присущие стартапу, с которого все начиналось.
Для мотивации важно непротиворечие ценностей продукта и сотрудника. У меня есть знакомые курящие разработчики, которые не пойдут в табачные и алкогольные компании ни за какие деньги. Они считают курение вредным для человечества занятием. Есть разработчики мобильных приложений, которые принципиально не хотят работать в дейтинг-сервисах для людей нетрадиционной ориентации. Не стыкуется это с их идеальной картиной мира, ничего не поделаешь. Это не стоит осуждать или пытаться изменить, важно просто учитывать.
Крутой продукт
Круто, если специалисты гордятся продуктом, который создают, искренне переживают за него, с радостью рассказывают о работе близким.
Если сотрудник не считает ваш продукт крутым или, что хуже, — считает, что продукт конкурентов или вообще другой продукт третьей компании лучше, он уже не будет в полной мере вовлечен в работу и рано или поздно уволится.
Стоит прислушиваться к тому, как сотрудники разговаривают о работе. Особенно в неформальной обстановке. В каком тоне, с какой интонацией. Слышите вовлеченность и заинтересованность — с мотивацией все в порядке. Если в речи чувствуются апатия или раздражение — не затягивая постарайтесь обсудить причины. Я часто хожу обедать с разными разработчиками и тимлидами, чтобы больше пообщаться неформально.
Команда и отношения в коллективе
Дискомфорт в межличностных отношениях затрудняет совместное решение задач и сильно демотивирует специалистов. Подходящая сотруднику атмосфера в коллективе необходима, чтобы человеку хотелось продолжать работать в компании. Причем именно подходящая, а не какая-то конкретно. Одному нужна социализация и очень общительное окружение, другой не хочет проводить с коллегами нерабочее время, ему требуется дистанция.
Я спрашиваю на интервью, к какому стилю общения с коллегами и стилю руководства привык кандидат. Рассказываю, что у нас принято общаться неформально, приветливо, со всеми на равных, без лишний церемоний, но при этом уважая личное пространство и время других. Это помогает сразу нанимать людей, способных сработаться.
Если компания нанимает более сильных специалистов на более высокие оклады, это не должно вызывать сопротивление остальных членов команды. Иначе как бы вы ни мотивировали сильного новичка, его выживут коллеги. Реакция людей на новых членов команды определяется такими корпоративными ценностями, как открытость, дружелюбие, взаимное уважение.
Отношения и нормы в коллективе IT-специалистов задает непосредственный руководитель. Например, он может сделать традицией всем отделом разработки по пятницам ходить в боулинг и общаться неформально. Он же показывает своим примером, можно ли ругаться матом во время релиза.
Не менее важно, как принято относиться друг к другу в компании в целом. Если все сотрудники дружелюбны и доброжелательны к коллегам, помогают решать трудные задачи, сглаживают конфликты, открыто обсуждают проблемы, дают адекватную обратную связь по результатам работы, это транслируется и в отдельные команды IT-специалистов.
Фото: Depositphotos.
Нужно ли вообще мотивировать людей
Я считаю, что мотивация работать в компании у каждого сотрудника индивидуальна. Во всяком случае, так это работает в IT-сфере.
Самый простой вариант понять мотивацию IT-специалиста — поговорить с ним об этом. Поскольку каждый человек особенный, я ничего не усложняю и спрашиваю кандидатов на собеседовании, по какому принципу они выбирают работодателей, какие у них ожидания от руководителя, что для них неприемлемо, что принципиально важно.
Если мы можем предложить человеку то, что ему важно — нанимаем.
Еще советую больше рассказывать кандидатам про корпоративные ценности, про полезное действие продукта: как он улучшает жизнь других людей, какие идеи помогает претворить в жизнь, как меняет мир. Объяснять, какие задачи человеку предстоит решать, с кем он будет работать, как общается с командой его потенциальный руководитель. Если нанимать людей, которые разделяют ценности компании, которые в восторге от продукта и содержания работы, удерживать никого не понадобится.
Источник: https://rb.ru/opinion/google-ili-ne-google/
