Когда нет ресурсов на HR-департамент
У стартапа, в отличие от корпораций, нет ресурсов на содержание HR-департамента, как и нет денег на материальные бонусы для сотрудников. Зато есть неопределенность и полное отсутствие уверенности в завтрашнем дне.
Бывает, что обстоятельства заставляют стартап совершить крутой вираж: сделать пивот и развиваться в совсем другом направлении.
Например, так было у нас в 2012 году. Мы пытались выйти на рынок США, запустить площадку для Skype-репетиторов по экзаменам американским SAT/ACT.
Не получилось: маркетинг оказался значительно дороже, чем мы рассчитывали. Пришлось вернуться в Киев и начать сначала, полностью изменив структуру продукта, внутренние процессы, инструменты управления.
В подобных условиях оказываются многие стартапы. И при этом им нужно, чтобы люди в команде работали на 200%. Это серьезный вызов. Вот несколько советов, которые помогут мотивировать сотрудников в стартапе, сформировать правильный коллектив и работать над его лояльностью.
Do: хвалить и поощрять
Хорошая работа и достижения должны находить отклик. Каждый сотрудник стартапа хочет чувствовать, что его усилия важны для достижения общих целей, что он нужен и его ценят. Поэтому руководитель должен отмечать хорошие идеи, удачные инициативы и конкретные успехи, которые сработали во благо компании.
Для этих целей можно использовать Scrum Daily — ежедневные короткие «летучки», на которых каждый участник команды отчитывается о вчерашнем дне и планирует сегодняшний.
Такие встречи помогают постоянно обсуждать конкретные результаты и отмечать заслуги каждого. Еще у нас принято поздравлять сотрудника с годовщиной работы в проекте: дарим подарок, устраиваем посиделки либо отправляемся всей командой на совместный отдых.
Do: заниматься тимбилдингом регулярно
С сотрудниками нужно говорить не только о работе. Сплоченный коллектив базируется на доверительном отношении. Правильный тимбилдинг выходит за пределы новогоднего корпоратива. Он дает участникам возможность раскрыться и найти друзей в команде. К тому же у нас в команде много иностранцев, и в этом случае совместные встречи — важный аспект адаптации сотрудников.
Полезно вместе есть, заниматься спортом, проходить тренинги и даже следить друг за другом в социальных сетях. У нас, например, принято смотреть фото и сториз, которые коллеги постят в отпуске, комментировать, делиться интересными советами по поводу досуга.
Да, стартапу обычно приходится экономить на празднованиях, потому что все заработанные средства идут на развитие. Но эффективность тимбилдинга не определяется стоимостью мероприятия. Нужно уметь использовать то, что есть.
Мы совмещаем приятное с полезным: дополняем поездку на конференцию развлекательной программой, даем возможность пользоваться собственным сервисом бесплатно (занятия с репетиторами на платформе Preply за счет компании). Но иногда стоит и вложиться в вечеринку материально. Так, свой пятый день рождения мы отметили на борту теплохода.
Do: опционы для сотрудников стартапа
Один из самых серьезных инструментов материальной мотивации в стартапе — опционы. Опцион — это получение прав на покупку доли в стартапе по фиксированной цене.
Об использовании опционов в российской технологической индустрии можно почитать здесь, а вот в этом материале собраны советы юриста по оформлению опционов.
Наличие у сотрудника стартапа опциона не позволит ему отсиживаться и прокрастинировать, ведь он будет лично заинтересован в успехах компании.
Do: давать шанс развиваться
В стартапе нужно создать такую атмосферу, при которой работник сможет полностью раскрыться. Задача руководителя — использовать весь потенциал сотрудника, выявить скрытые возможности, позволить ему выйти за пределы своей профессии. Мастер-классы, семинары и тренинги по актуальным тематикам расширят кругозор команды и помогут мыслить нестандартно, а это очень важно в условиях стартапа.
Еще советую ставить специалистам новые тактические задачи, в которых им нужно прыгать хоть немного «выше головы». Это не только разнообразит жизнь работников, но и покажет, что им доверяют.
Следует помнить о том, что в стартапе часто работают T-shaped специалисты. Это люди, которые хороши не только в своей области, но и в смежных дисциплинах. Важно дать им возможность развивать все навыки. Для этого нужно прислушиваться к их предложениям, даже если они не относятся напрямую к сфере ответственности этого сотрудника.
Don’t: не уходить от ответственности
Хороший руководитель несет ответственность за все происходящее. Ответственность за ошибки — не то, что нужно перекладывать на плечи других. Такое поведение не вызовет ничего, кроме волны недовольства, а сам работник станет менее уверенным в своих силах.
В подобных ситуациях правильным решением будет коллективное обсуждение проблемы, ее совместный поиск без указания пальцем на конкретного человека.
Опять же, можно это делать на стендапах Scrum Daily. Еще по этой теме есть отличная книга Джима Коллинза «От хорошего к великому», советую.
Don’t: не воздвигать стену
В немногочисленной команде стартапа подчеркивать иерархию попросту нерационально. Здесь не может быть «пешек», важен каждый сотрудник, даже тот, кто «просто отвечает на звонки».
Расскажу интересную историю. Когда мы только запустились, сайт состоял из одной страницы с формой для заявки. Технология, которая автоматически подбирала репетиторов или учеников по запросу, еще не была готова. Так вот, наш СЕО Кирилл Бигай вручную отзванивался каждому, кто оставлял заявку, сводил преподавателей со студентами, организовывал их уроки.
Это не значит, что руководителю нужно каждый день заниматься подобной рутиной, но политика открытых дверей определенно полезна, как и позиция «мы с вами в одной лодке».
Неприветливый босс, смотрящий на свой коллектив свысока, никогда не сможет добиться максимального результата.
Don’t: не лгать
Политика открытых дверей и доверительного отношения включает в себя честность и открытость. Не стоит недооценивать чувствительность команды, люди чуют ложь за версту.
Обман не «монтируется» с высоким боевым духом и сплоченностью команды. Важный момент: здесь нужно найти баланс, чтобы не быть слишком резким или грубым.
Кстати, клиентов и инвесторов тоже обманывать не стоит. Солгав однажды, руководитель вряд ли сможет восстановить свой авторитет в глазах работников и партнеров. Хорошей иллюстрацией к этому тезису может служить история Элизабет Холмс и стартапа Theranos, который уже два года фигурирует в СМИ исключительно в негативном ключе.
Don’t: не терять контроль
Ошибки — неотъемлемая часть рабочего процесса, и на них нужно реагировать правильно. Всегда проще повысить тон и вывалить раздражение на человека, но последствия не заставят себя ждать. Потеря самообладания — недопустимая роскошь для руководителя стартапа.
Выражение недовольства лучше заменить конструктивным и информативным решением проблемы, подробным обсуждением. Будет нелишним фиксировать шаги, предпринятые сотрудниками во имя решения проблемы.
Стоит регулярно следить за тем, что происходит в стартапе на всех уровнях. Снова упомяну ежедневные стендапы в Preply, где каждый сотрудник рассказывает, что сделал вчера, чего не сделал и почему. Это помогает замечать и решать проблемы своевременно.
При этом сотрудники сами планируют себе задачи на день, месяц, квартал. Руководителям не приходится проговаривать каждый шаг. Специалист сам знает, как он лично может помочь целям компании.
Напоследок скажу, что каждому стартапу стоит выработать собственную «конституцию» и следовать ей. Стартап — это коллектив единомышленников, который живет одной общей идеей. Неподдельный интерес к команде, уважение, доверительный контакт и ценности, которые разделяет каждый сотрудник, — вот основа эффективной работы.
Источник: https://rb.ru/opinion/dos-i-donts/
