«Руководители оказались бюрократами»
В международных корпорациях все бизнес-процессы четко прописаны, зона ответственности понятна, а нашим сотрудникам приходится принимать больше самостоятельных решений и брать на себя дополнительный функционал.
Мы привыкли, что в 90% случаев нам приходится выходить за рамки должностных инструкций, но такая история совершенно неприемлема для иностранца. Менеджеры с опытом в международном бизнесе больше действуют в рамках правил и требуют того же от своей команды.
Директор по персоналу крупной машиностроительной компании рассказала мне, что после трех неудачных попыток пригласить топа из западного бизнеса они отказались от этой идеи. Эти руководители оказались бюрократами, не могли правильно выстроить отношения с командой и в итоге не добились результата.
Совсем недавно в моей практике была ситуация, когда у руководителя-экспата практически одновременно ушла вся команда – более 10 человек! Все потому, что начальник требовал подготовки большого количества отчетов, не был готов к быстрой смене тактики работы с клиентами, когда возникали изменения рыночной ситуации, очень медленно принимал решения.
Фото: Unsplash
Менеджеры, выросшие в европейской корпоративной среде, привыкли согласовывать решения с несколькими уровнями управления и ждут того же от своих подчиненных. Поэтому, да, российские коммерческие компании более гибкие, и решения тут принимаются быстрее, чем в западных фирмах, которые по скорости иногда могут сравниться с «Почтой России».
Чтобы выжить в российских реалиях, топу-иностранцу придется адаптировать свой подход к менталитету: давать больше инициативы подчиненным в выполнении задач, быть готовым к быстрому изменению целевых показателей и приоритетов.
Сделай то, не знаю что
В международных компаниях топы обычно подчиняются таким же наемным менеджерам, а в нашем бизнесе – зачастую напрямую акционеру, и это совсем разные истории. Например, в прошлом месяце мы искали финансового директора, ИТ-директора и директора по персоналу в две российские компании, и во всех трех случаях требованием к кандидату был опыт прямого подчинения собственнику.
- С одной стороны, они должны были выстроить все процессы с нуля, а не только адаптировать к российской действительности то, что им спустили из головного офиса.
- С другой стороны, прямое взаимодействие с владельцем, как правило, отличается менее формализованным подходом, размытой постановкой задачи и даже иногда отсутствием четких KPI.
«Ты видел, какой ролик у наших конкурентов? Нам нужен такой же», – говорит акционер директору по маркетингу. Какой «такой»? «Ну, яркий, в таком же стиле», – отвечает собственник. Так какой такой? Для чего он нужен? Каких результатов мы хотим достичь?
В результате директор по маркетингу выбирает стратегию, изучает подрядчиков, снимает видео, приносит начальнику, а тот уже давным-давно забыл о поставленной задаче. Для зарубежного управленца работа в условиях полной неопределенности чаще всего просто невозможна.
Западные «санатории»
Еще одна вещь, которая «ломает» западных менеджеров – изменение принципов вознаграждения. Системы мотивации в российских компаниях отличаются от международных тем, что для большинства топ- и мидл-менеджеров фиксированная часть получаемых денег не превышает 60-70% от совокупного дохода, а бывает и менее 50%, в то время как международных компаниях фикс – это 70-80%.
То есть бонусная часть в российских компаниях выше: соответственно, меньше стабильности и больше стремления к результату. А в европейских компаниях больше процессных сотрудников. Существует даже термин для представительств европейских компаний в России – «санаторий».
Фото: Unsplash
Поэтому при переходе на российский «расчет» в команде возникают проблемы: начальник еще не может взять «нужный темп» для реализации результатов, в итоге падают показатели эффективности и проявляются конфликтные ситуации с подчиненными, которые начинают проявлять инициативу, чтобы заработать на премию.
О переработках
Очень отличаются подходы в управлении командами в азиатских компаниях. В японских и корейских корпорациях принята жесткая иерархия, строгое следование указаниям руководителя, инициатива не приветствуется. Азиатские компании не прощают опоздания даже лучшим сотрудникам и безжалостно лишают премии в том числе топов за три опоздания в год.
Для российских сотрудников в большинстве случаев это стопроцентная демотивация. Причем сейчас на рынок труда выходит поколение Z, для которого в первую очередь важен комфорт.
Гибкий график и удаленная работа перестают быть привилегией, а постепенно переходят в разряд довольно обыденных вещей.
Переработки в европейской компании – нонсенс, все очень строго регламентировано, и сотрудники ожидают четкого соблюдения трудового распорядка дня от руководства. Во многих российских компаниях даже неприлично уходить домой вовремя, а некоторые пошли дальше – ввели 6-дневную рабочую неделю, что совершенно недопустимо для международного бизнеса.
***
В заключение отмечу, что западная корпоративная культура, присущая европейским и американским компаниям, в целом отличается доброжелательностью, меньшей конкурентностью, более размеренным и системным подходом к выполнению задач, демократичностью и проектным принципом.
Азиатские компании – это отдельный мир, где царит четкая иерархия и жесткая дисциплина, а сотрудник должен быть исключительно лоялен и не может даже задумываться о продолжении карьеры в другом месте.
Российской системе в целом соответствует более вольное отношение к срокам и обязательствам, недостаточная системность и объективность, но при этом бОльшая свобода и возможность быстрого карьерного роста. Хотя, конечно, российские компании достаточно разные, и корпоративная культура в крупной госкорпорации отличается от культуры небольшого частного бизнеса.
Поэтому стоит выбирать компанию в зависимости от того, что хочет сотрудник – стабильность, работу «по правилам» или риск и новые возможности. И конечно, ни в коем случае нельзя переносить иностранные модели управления на российскую действительность «вслепую», без адаптации.
Источник: https://rb.ru/opinion/zapadnye-praktiki/
