Когда запускаешь стартап, то думаешь о таких приятных вещах, как EBITDA, инвестиции, кэшфлоу... Иногда думаешь еще о наборе сотрудников и о том, как их мотивировать. И совсем-совсем никогда не думаешь, что сотрудники, нанятые в стартап, могут оказаться совсем не носителями того же самого романтического стартаперского духа, который несете вы – молодой (или не очень) предприниматель.
Сегодня я вам расскажу о том, какой получил опыт во взаимоотношениях с сотрудниками, для которых моя компания была всего лишь ступенькой к чему-то либо возможностью, уж простите, погреть руки, и какие уроки я извлек из этих взаимоотношений. Сразу скажу: я не ставлю всех этих людей на одну планку. Кто-то создал нам много проблем, кто-то – меньше. Нельзя говорить, что все они были одинаково плохи для нас. Почему я делаю это замечание, вы скоро поймете.
***
Итак, пример номер один. Шесть с лишним лет назад, когда мы только стартовали «Доктор на работе», в качестве бухгалтера решили нанять подругу одного из учредителей. К моменту, когда объем транзакций стал существенным, также через одного из инвесторов мы нашли индивидуального предпринимателя, который удаленным образом стал вести нашу бухгалтерию.
Прошло еще какое-то время, и тот факт, что он находится удаленно, стал нам мешать, так как иногда клиенты требовали документы и какой-то реакции немедленно. После этого мы приняли решение нанять человека в офис. Тогда мы еще не обладали всеми теми знаниями о найме сотрудников, о которых я рассказал на страничках Rusbase чуть ранее, поэтому искали бухгалтера банальным способом, через HeadHunter, и два человека, имеющих юридическое образование, даже не финансовое, их собеседовали. В итоге мы выбрали одного человека, это была девушка.
Она у нас отработала почти три года, много раз светилась на общих фотках, ставила «лайки» – в целом, вела вместе с нами стартаперский образ жизни. Я не всегда был доволен тем, как она работает, но вопросов о доверии к ней у меня никогда не возникало. Представьте мое удивление, представьте то, как у меня опустились руки, когда через три года она мне сообщила, что у нее появился собственный бизнес. Она ему стала уделять все больше и больше внимания, а нам – все меньше. Появилось много притворных причин, почему ее нет в офисе, много объяснений, как так получается, что мы не успеваем сдавать какие-то документы в налоговую или готовить документы для клиентов. Все это привело к тому, что однажды мы с ней расстались. Причем расстались не по-плохому: мы ей даже заплатили выходное пособие и дали рекомендации. Я бы даже сказал, что образ нашего с ней расставания, скорее, соответствовал расставанию с тем сотрудником, которого мы очень не хотели терять, чем реальному положению дел.
Спустя короткое время выяснилось, что этот человек воровал у компании деньги. И делал это довольно банальным способом, не было никаких хитроумных схем. Просто деньги, которые оказывались в кассе (а мы их снимали со счета на разные хозяйственные нужды), она присваивала себе, так и писала в документах: «Забираю себе». Как потом выяснилось, не мы одни пострадали, в данный момент против этого человека ведется три дела, ее ищет полиция, ищут судебные приставы. К сожалению, пока найти не могут, поэтому я не раскрываю все детали происходящего. Так вот я понял, что даже в розовом стартапе с рюшечками может оказаться крыса, которая воспользуется немногими вашими накоплениями, полученными в результате тяжелого труда по созданию нового рынка, с тем чтобы обогатить себя.
***
Пример номер два. Менее трагический, но от этого не менее интересный. После этого примера я перестал верить во всякие системы мотивации, позволяющие повысить лояльность сотрудников. Но до этого примера мы много лет проводили тренинги, различные курсы и корпоративы, придумывали, как улучшить условия для сотрудников в офисе, отправляли их на обучение – причем не всегда по нужным нам направлениям – а, скорее, по тем, о которых просили они. Вкладывали деньги в то, чтобы сотрудники видели, что о них заботятся. И среди сотрудников были те, кто, естественно, получал больше всех заботы – это наиболее ценные, наиболее лояльные люди, которые, как мне казалось, составляют такой базис «Доктора на работе». Костяк тех, которым мы верим.
Что же вы думаете? Однажды один из этих сотрудников – за пять дней до Нового года – написал мне короткое лаконичное сообщение, что он увольняется. На мои вопросы: «Как же так?» –выяснилось, что он длительное время искал работу, нашел ее в другой стране и уже через неделю переезжает. Как вы помните, наверное, по закону он был обязан сообщить об увольнении за четырнадцать дней. Но в законе сказано: «14 календарных дней». Соответственно, предупредив нас за пять дней до Нового года, он формально закон исполнил.
На этом человеке много что висело. Не могу сказать, что он проявил много рвения в том, чтобы нам помочь перенести работу. Да, он за три–четыре дня постарался нам все объяснить, но факт остается фактом: столько лет мы работали бок о бок, столько было вложено денег… и в результате человек ищет работу, находит ее, получает предложение, делает визу, потом за пять дней сообщает: «Я увольняюсь». Это тяжелым камнем повисло у меня на душе. С тех пор я не верю в то, что деньги компании стоит тратить на лояльность сотрудников. Наверное, это плохо, но к таким печальным выводам я, увы, пришел.
***
Пример номер три. Пример донельзя банальный. Было это давно, скажу прямо. Тогда мы активно набирали сотрудников в штат, нам были нужны врачи. И среди них оказалась одна опытный врач, которая согласилась – вы не поверите! – заниматься у нас выпуском медицинского журнала. Да-да, давным-давно «Доктор на работе» занимался такой ерундой, как выпуск медицинского журнала. Она вышла на работу, проработала два месяца, три месяца, полгода – не помню точно, сколько. Все это время мы платили ей зарплату, все это время она занималась журналом и постоянно жаловалась, что у журнала нет шансов и мы занимаемся не тем. Сейчас я понимаю, что она была права, и заниматься журналом действительно не стоило. Но однажды она заявила, что уходит, потому что полностью не верит в наш журнал: ей больше заниматься этим неинтересно, а других вариантов в компании для нее не было.
Это было объективно так. Что ж вы думаете? Спустя где-то полгода на одной медицинской конференции я увидел на столе журнал, где мне показалась интересной и знакомой концепция обложки. Я его полистал, открыл список тех, кто его выпускает… и в качестве главного редактора этого журнала, как две капли воды похожего на нашу старую идею, увидел именно ту девушку, того опытного врача, которая мне говорила, что в журнал не верит и работать с ним не хочет. В тот момент я принял решение, что «Доктор на работе» будет максимально открытой компанией. Я понял, что нет смысла прятать свои ноу-хау и хранить секреты: чем больше у вас сотрудников, тем выше шанс, что все ваши тайны окажутся за пределами компании. Соответственно, нашим конкурентным преимуществом должны быть не секреты, а скорость и стратегия, что мы с тех пор успешно выполняем.
***
Пример номер четыре. Как вы, возможно, знаете, одним из способов привлечения врачей на сайт для нас являются странички в социальных сетях – «ВКонтакте», «Одноклассники», Facebook и так далее. Сейчас у наших страниц почти миллион подписчиков. Эти соцсети создавались шесть лет, и одно время SMM занимался молодой человек из Санкт-Петербурга. У него была взбалмошная манера взаимодействия с нами, он работал удаленно, иногда пропадал, но нам, в принципе, нравились те результаты, которые он показывал – и постепенно мы с его образом жизни свыклись.
Так прошел год, потом два. Постепенно мы стали понимать, что человек нас все больше подводит. Он все время куда-то исчезал, и если раньше его исчезновения не влияли на качество работы, то постепенно они стали все больше и больше оказывать негативное воздействие на результаты. Мы его несколько раз предупреждали, что так делать не стоит, но он продолжал исчезать. Однажды он исчез на длительное время, потом вернулся и стал нам рассказывать какие-то странные истории – что его выселили из квартиры, бросила девушка, потерял телефон... В итоге мы приняли решение с ним расстаться. После этого он сделал три замечательные вещи.
Первая вещь. На сайте проходят конкурсы для врачей. В этих конкурсах есть призы. Наш друг, зная внутренние механизмы сайта, обошел множество врачей (сотни!) в Петербурге, собрал их данные, зарегистрировал их на сайте от своего имени, прошел все подтверждения – мы даже этим врачам звонили, они все подтверждали. И затем врачи, которыми он управлял, стали голосовать друг за друга в конкурсах и выигрывать призы, выигрывать, выигрывать, выигрывать… Как раз примерно в то время мы запустили систему, которая отслеживает, откуда идут голоса, и сразу же выявили его и удалили доступ к сайту всем его врачам. Он был очень недоволен.
После этого он совершил абсолютно феерическую по своей красоте комбинацию. Он смог создать на сайте аккаунты для врачей и от имени этих врачей стал делать у нас публикации экстремистского характера. В основном – про власть, про конфликты на границе и внутри страны и так далее. Параллельно с этим он написал заявление в правоохранительные органы, жалуясь, что на сайте процветает экстремизм. Он сам создавал экстремистские материалы под одними аккаунтами и затем сам же жаловался, что на сайте процветает экстремизм. К счастью, мы успешно прошли все проверки, сайт не пострадал. Но для меня это стало большим опытом. Сейчас мы ежедневно проверяем весь контент на сайте на экстремизм с тем, чтобы никто не смог даже близко нас подвести к этой опасной границе закрытия сайта или какого-то преследования со стороны правоохранительных органов за то, что на сайте пользователи создают экстремистские материалы. Как вы знаете, это незаконно в России, и провайдеры обязаны следить за тем, что публикуется у них на сайтах. Ну, мы и следим.
***
И остается пример номер пять. Последний пример на сегодня. Он будет касаться не сотрудника, а нашего партнера, близкого партнера, которого мы одно время считали практически членом нашей команды. Поэтому я про него рассказываю так, как будто вместе работали, что было практически правдой. Это было очень давно – пять лет назад, когда мы только запускали сайт.
Запустили, собрали там первые пять тысяч, десять тысяч врачей. Мы тогда верили, что нам поможет развиваться партнерство, что мы сможем взаимодействовать с крупными медицинскими издательствами, агентствами, которые работают с фармацевтическими компаниями, и все вместе как-то создадим «Доктору на работе» условия для роста и развития на рынке цифровой медицины.
Нашим партнером стала одна из крупнейших в России групп, которая занимается в том числе рекламными услугами для медицины и фармацевтики. Мы провели много встреч и строили большие планы по совместной деятельности. Они очень тепло с нами разговаривали, и тогда мы успокоились, расслабились и посвятили их не только в наши планы, но и дали доступ к части кодов сайта, показали техническое задание на сайт, макеты будущих сервисов… В общем, чего только мы им ни показали. И все это продолжалось и продолжалось, пока однажды я на встрече с другим партнером не узнал, что те, первые, сегодня организуют пресс-конференцию, где объявляют о запуске своего сайта. Представьте мое удивление, когда я открыл тот сайт и выяснил, что он как две капли воды «Доктор на работе», только в других цветах.
Главный вывод, к которому я пришел после той истории, в том, что друзья «Доктора на работе» – это наши армия и флот, других друзей у нас нет.
С тех пор ко всем партнерствам мы подходим исключительно с коммерческой точки зрения и не верим в то, что партнер из каких-то своих альтруистических побуждений будет думать с нами на одной волне.
Вот такие пять примеров. Мне будет очень интересно прочесть ваши истории в комментариях.
И традиционно завершаю статью благодарностью Rusbase за то, что согласились все это опубликовать. Спасибо большое.
Источник: https://rb.ru/opinion/5-lyudej/
