Талантами могут быть 100% персонала
Я убеждена, что в IT-сфере «таланты» — это не элита, талантами могут быть 100% персонала. Задача компании — дать каждому сотруднику возможности раскрыть, развить и применить свои способности. Для этого нужно учитывать потребности разных «аудиторий»: разработчику и менеджеру проекта чаще всего интересны совсем разные образовательные программы, конференции – и далее по списку.
Если компания не монобрендовая, то культура, мотивация и потребности людей, работающей над каждым из проектов, могут иметь свои особенности. Во многом это завязано на цикл развития продукта, над которым человек работает.
Про стадии развития продукта
Особенность IT-индустрии – очень высокая скорость развития: цикл жизни продукта короче, чем в других сферах. За два-три года специалист, который пришел в продукт на старте, может пройти вместе с ним все этапы развития.
На каждом этапе нужны новые знания и навыки — и часто человеку бывает сложно адаптироваться к тому, что требования и условия изменились (особенно если это, например, вчерашний студент без большого опыта работы). И если говорить про управление талантами, то наша задача – не просто помогать менеджерам и продукту на всех стадиях его развития, но и помогать людям адаптироваться.
Первая стадия: запуск проекта
На первых стадиях вопрос мотивации сотрудников менее актуален: они максимально увлечены и вовлечены, они учатся многому прямо в процессе работы.
Главная задача на этом этапе — найти людей, которые обладают качествами предпринимателя и способны большую часть работы сделать самостоятельно и очень быстро.
Вторая стадия: фаза активного роста
В фазе активного роста важно, чтобы налажен был механизм быстрого подбора персонала — и, конечно, нужен костяк инноваторов, идеологов.
Третья стадия: фаза зрелости
На этапе зрелости проекта появляется вопрос удержания специалистов: людям начинает казаться, что они достигли «потолка», и возникает желание попробовать себя в чём-то ещё. Тогда на первый план выходят дополнительные тренинги, конференции и прочие возможности профессионального обучения.
На этом же этапе у специалистов возникают экзистенциальные вопросы. Развиваюсь ли я? Нужно ли кому-то то, чем я занимаюсь? Очень важно настроить здесь обратную связь внутри команды, чтобы сотрудники регулярно получали фидбек от руководителя — и не в виде формализованной анкеты из серии «Оцените эффективность сотрудника по десятибалльной шкале», а в виде обычного человеческого разговора.
В IT работает много интровертов, которые не станут подходить к руководителю с вопросом: «А тем ли я вообще занимаюсь», но это не значит, что им не нужны беседы.
Многих специалистов мотивирует гордость за свой бренд, свой продукт. Поэтому, если большая компания приобретает новый проект, не всегда нужно его полностью ассимилировать и растворять внутри большого бренда. Применяя даже самые эффективные процессы, есть риск потерять уникальность — и тогда команда, а вместе с ней и продукт, просто распадётся.
Про то, как разработчики становятся менеджерами
Специфика IT-индустрии ещё и в том, что менеджеры чаще всего вырастают из программистов. Мотивация бывает разная: более высокая зарплата, больше власти, «смогу запустить свой проект, и никто мне не запретит». Но вместе с этим появляется ещё и ответственность за других людей – хороший руководитель должен уметь слушать, развивать чужие идеи, словом, не только управлять, а организовывать, создавать условия для того, чтобы люди эффективно работали.
Мы придумываем различные методы диагностики, самодиагностики, развития потенциала у тех сотрудников, которые могут стать руководителями.
Также в ближайших планах – разработка бизнес-программы для руководителей высокого уровня. Сейчас кому-то легко даются маркетинг и продажи, другим – финансы и бизнес-планирование; наша задача — создать условия, чтобы они могли стать «универсальными бойцами».
Про то, почему в IT-компании нельзя «насадить» корпоративную культуру
В некоторых отраслях работа с персоналом сводится к тому, что HR исполняет указания генерального директора: директор говорит: «Внедряем в компании оценку по методу 360 градусов» — а HR просто исполняет задуманное. Такие решения не обсуждаются.
IT-сфера – полная противоположность. Ни один вменяемый руководитель здесь не скажет: «Сейчас же внедряйте оценку по компетенциям!».
Заставить сотрудников IT-компании участвовать в том, что им не по душе, вряд ли получится – в других сферах люди могут промолчать, но здесь тебе моментально дадут обратную связь, если идея покажется не слишком удачной.
Чтобы реализовать какую-то инициативу, нужно глубоко погрузиться в работу бизнеса и команд, изучить специфику – и это тоже один из аспектов управления талантами. Поэтому HR становится как бы «продажником» для своих идей: нужно придумать мотивацию, интересный способ открытия потребностей сотрудников — а потом доказать, что ты предлагаешь нужную для личного развития и роста бизнеса вещь.
Про высокую лояльность
Около 15% сотрудников приходят в Mail.Ru Group по рекомендациям наших специалистов. Это довольно большая доля, и наша задача – её наращивать.
Такой способ найма приводит к нам сотрудников, за которых есть кому поручиться – «рекомендатели» помогают им адаптироваться в компании, в каком-то смысле берут на себя ответственность за них, и есть некая гарантия, что новый сотрудник разделяет наши ценности. Да и в целом это индикатор того, что компанию любят, ценят и готовы рекомендовать друзьям.
Одно из самых эффективных способов привлечь и удержать специалиста — сделать так, чтобы ему не было скучно на рабочем месте.
Поэтому мы стараемся выстроить работу таким образом, чтобы у каждого была возможность «совершать вылазки» в смежные сферы, чтобы задачи варьировались и не приходилось заниматься одним и тем же изо дня в день.
Также мы поощряем амбициозность команды: когда твои коллеги устанавливают высокую планку и стремятся сделать продукт, конкурентоспособный на мировом рынке, это очень бодрит.
Источник: https://rb.ru/opinion/it-talanti/
