Обратная связь — дорога с двусторонним движением
Если вы не хотите жить в мире иллюзий, вы должны — нет, не смириться, а доброжелательно принять факт того, что фаундеры, управленцы и рядовые сотрудники могут одно и то же понимать по-разному. Стоит всегда спрашивать у людей, как именно они вас поняли.
Классическая ситуация — топ-менеджеру кажется, что если идея вербализирована, то она уже наполовину сделана: он же все классно придумал и понятно объяснил. А начинаешь спрашивать у сотрудников, как они поняли эту инициативу, и оказывается, что они либо вообще не поняли, либо поняли не так, как было задумано.
Это начало сбоя. И если таких непонятых инициатив слишком много, сотрудники приходят к мысли, что лучше вообще ничего не делать, ведь через неделю будут новые вводные, какой смысл суетиться.
Если любой директор будет понимать, что идея в его голове еще не есть ее воплощение, и будет получать от людей на всех уровнях полноценную обратную связь, неэффективных идей и еще более неэффективных действий по ним будет в разы меньше. Вокруг такого подхода необходимо строить всю корпоративную культуру.
Вмешаться нельзя допустить
Когда компания молодая и все процессы регулярно меняются, подкручиваются в зависимости от обстоятельств, конъюнктуры рынка и еще многих факторов, которые даже спрогнозировать невозможно, — как найти грань в управлении людьми, когда ты и даешь им самостоятельность, и не даешь случиться катастрофе?
Наш опыт дал увидеть два важных момента.
-
Первый момент: фаундеры принципиально важны, им доверяют, и развитие компании ассоциируют только с ними. Мы несколько раз нанимали внешних консультантов, но люди воспринимали их как временное вмешательство и не торопились верить в то, что те говорили, невзирая на любые официальные регалии.
-
Второй момент: людям нужна возможность проработать свою проблему у разных представителей компании, потому что проблемы бывают операционного характера, и это к Егору, а бывают психологически-эмоционально-мотивационного, и за этим идут ко мне.
Я с самого начала решал задачу о том, где проходит линия между эффективным делегированием и реальным риском для бизнеса? В какой-то момент на конференции Founders for Founders мне рассказали идеальную метафору для идеального формата делегирования.
Ребенок учится ездить на велосипеде. Он в шлеме, в защите, и вы — родитель — видите, что он сейчас упадет. В целом, ситуация не так страшна: упадет, встанет и поедет дальше. Но если вы видите, что он сейчас выедет на дорогу, то моментально вмешаетесь, потому что это риск совсем другого уровня.
В бизнесе точно так же: если решение недорогое и даст человеку опыт, я стараюсь не вмешиваться. Если же решение может обернуться дорого или вообще критично для бизнеса, то я директивно вмешиваюсь и даю обоснования, почему.
Здесь важно уточнить, что я опираюсь на так называемый «первый круг» — совет операционных директоров и руководителей отделов, у которых есть своя система принятия решений голосованием. Их пять человек, поэтому если есть расхождение во мнениях, они голосуют и выбирают большинством. Этот совещательный орган необходим, как парламент в демократической политической системе.
Взрослые люди продолжают развиваться, и этим развитием можно управлять
Сейчас много говорят о разнице между hard skills и soft skills, отдавая фундаментальное предпочтение вторым, и понятно почему: в условиях, когда будущее неопределенно, и перемены во всех индустриях ускоряются по экспоненте, нужно уметь не столько делать какие-то конкретные вещи (любой конкретный навык может стать ненужным на горизонте в пять лет), сколько уметь менять саму логику действий в зависимости от новых вводных.
Поэтому мы активно работаем с вертикальным развитием сотрудников в сочетании с обычным горизонтальным. Если снова использовать метафору, то горизонтальное развитие — это когда у вас есть стакан, куда некий внешний эксперт «сливает» техники, навыки и концепции, и вы ими пользуетесь.
Как нам стало ясно на примере внешних консультантов по развитию, если компания развивается с бешеной скоростью — это приговор. Антиэффективно. Большинство концепций этих консультантов устаревало в момент подписания акта сдачи-приемки, и никак применимо не было.
Вертикальное развитие — это про развитие самой способности думать: более комплексно, системно, стратегически и независимо. Это не то, что вы думаете, а то, как вы умеете думать.
Сравнивая со стаканом, вертикальное развитие означает, что вы постоянно «расширяете» свой стакан/мозг, чтобы там было достаточно места для новых идей, концепций и умений.
В результате вертикального развития человек может менять род занятий/профессию внутри одной и той же компании, имея определенные soft skills, наслаивая на них разные hard skills с помощью грамотного руководителя. Идеальное вертикальное развитие команды — рост изнутри, когда не руководитель тянет людей наверх к целям, а команда сама создает внутри импульс для роста.
Тревожные времена требуют ухода за психикой сотрудников
Мы прекрасно понимаем, что работать в темпе стартапа, в неопределенности, в отрасли, которую мы, по сути, изобретаем на ходу, — сложно и тревожно. Поэтому необходимо следить за психоэмоциональным состоянием людей и выравнивать его. Мы это делаем с помощью индивидуального и командного коучинга. Есть множество техник, которые я применяю в зависимости от ситуации, человека и контекста.
Как работает индивидуальный коучинг? Например, ко мне приходит менеджер по продажам, который привык делать холодные звонки, а сейчас ему нужно поехать на конференцию и общаться с живыми людьми. Я помогаю ему осознать, что это разные ситуации, которые потребуют от него разных моделей поведения.
Потом помогаю определить эти модели, понять, насколько он готов к живому общению, какие у него установки. И затем уже появляется понимание, какое поведение будет и эффективным для работы, и логичным для него самого.
Важно, чтобы личные цели людей сочетались с целями компании, иначе их мотивация быстро пропадет.
Другой пример того, как рабочая эффективность всегда связана с внутренним состоянием человека. Один руководитель отдела был — по своим причинам — убежден, что недостаточно хорошо работает, обесценивал себя и свои достижения.
В результате у него начались проблемы взаимодействия с другими отделами. Как я смогла ему помочь? Предложила поработать с трансовой техникой «Костюм супергероя», когда внутри человека, который чувствует себя уязвимым, он находит другое Я, более сильное, супергеройское, которое справится со всеми проблемами.
Это другое Я метафорически представляется в виде «костюма супергероя», который «висит в шкафу», и при необходимости человек может его «надеть». Потребовалось не так много времени, и как только человек овладел техникой, сложности в работе закончились сами собой. Мы сохранили и прекрасного сотрудника, и эффективность процессов.
Командный коучинг не менее важен, чем коучинг индивидуальный. Он заточен на то, чтобы понимать, в чем мотивация каждого отдельного сотрудника, и аккуратно создавать ситуацию, при которой его личные цели будут соотноситься с целями организации.
Тот самый вертикальный рост и лояльность обеспечиваются только так. Поэтому важно не только проводить разовые сессии, а разрабатывать программы по развитию потенциала каждого менеджера и параллельно учить всех сотрудников работать в команде.
Деньги и KPI — это хорошо, но room for improvement мотивирует лучше
Я все время вижу, что люди хотят развиваться не только в уже знакомой нише или профессии, а осваивать новые, параллельные задачи, которые серьезно выходят за рамки их функционала. И это важно поощрять, потому что сейчас единственное, что мотивирует высококвалифицированных людей — не делать все лучше и лучше то, что они умеют делать и так, а постоянно учиться делать что-то новое и реализовывать свои идеи.
Поэтому я собираюсь выделить какой-то процент от выручки, из которого будет формироваться фонд дополнительной премии за дополнительные действия, эксперименты, проекты, которые человек ведет и развивает по собственному желанию, а не по прямым должностным обязанностям.
Источник: https://rb.ru/opinion/tehniki-upravleniya/
