Основа каждой команды
Когда мы говорим «команда», обычно мы имеем в виду сплоченную группу, отношения в которой основываются на доверии и взаимовыручке. Но как прийти к этому?
Термин «самоорганизация» ввел в 1947 году американский ученый-кибернетик Уильям Эшби. Как оказалось, в ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем принудительное управление и организация извне.
Идея развития и использования самоорганизации в управлении персоналом начала появляться в 60-х годах XX века. Корни ее лежат в подходе «обучение через действие» (Action Learning) Реджинальда Реванса. Он искал способы улучшить человеческие системы силами тех, кто должен в них жить и работать.
Метод «обучения через действие» предполагает, что мы можем подходить к самым сложным вызовам и проблемам через наш личный опыт и обучение. Решающая находка Реванса состоит в том, что по-настоящему сложные проблемы и вызовы никогда не разрешаются экспертами и могут быть решены только людьми, которые непосредственно сталкиваются с этими проблемами и вызовами.
Agile-подход взял эту идею на вооружение и выстраивает рабочие процессы исходя из того, что каждый участник команды, если дать ему такую возможность, способен проявлять организаторские качества и при необходимости брать на себя роль лидера.
Самоорганизованная команда при наличии оговоренных правил работы быстрее идет к цели, отличается креативностью и способна постоянно улучшать рабочий процесс на основе непрерывного обучения. В идеале самоорганизованную команду не нужно контролировать, она самостоятельно обеспечивает прозрачность работы и взаимодействует с заказчиком. При этом члены такой команды стараются сами решать возникающие проблемы и при необходимости обращаться за помощью к вышестоящим руководителям.
Такой подход позволяет гораздо быстрее решать задачи, требующие творческого подхода, например, разрабатывать и выводить на рынок новый продукт. Чтобы построить эффективную команду, нужно держать в голове пять основных аспектов, на которых держится построение команд.
1. Цель, которую разделяют все члены команды
Цель команды — это ответ на вопрос, зачем мы как команда существуем. Цель объединяет всю нашу деятельность и задает ей направление. Конечно, всегда есть формальная цель, которая задана руководством, но для того, чтобы сплотиться, группа должна договориться о том, что они сами считают целью команды.
Это может быть желание стать лучшим подразделением, выпустить на рынок самый удобный продукт, выжить в неблагоприятной конкурентной среде и так далее. Если у участников есть понимание общей цели, они смогут стать командой. Конечно же, цель команды не должна противоречить целям организации.
Пример. Когда мы запускали одну из команд разработки в крупном банке, то так как команда была кросс-функциональная, собранная из людей, которые ранее работали в разных подразделениях, у них были постоянные споры по поводу планирования спринта о том, как же именно они должны работать и что брать за точку отсчета?
Оказалось, что все очень по-разному видели цель команды.
- Аналитики говорили, что главное — точно описать требования и выполнять все по написанному.
- Разработчики настаивали на том, что цель команды — делать качественный код, чтобы были минимальные правки в будущем.
- Тестировщики призывали к тому, чтобы делать самые критичные функции, а остальное не так важно.
После того как мы с ними провели сессию по выявлению командной цели, все согласились с тем, что, помимо их персональных целей, есть еще и цели коллег, и в ходе обсуждения выявили общую цель: «Мы работаем, чтобы пользователи покупали то, что мы делаем».
В результате, когда возникал спор, то члены команды стали сами апеллировать к этой цели: «А действительно ли пользователь готов заплатить за то, что мы час договариваемся об этой несущественной детали реализации?». То есть начали фокусироваться на том, что приносит ценность, а все что этому мешает — отбрасывать.
2. Понимание ролей
Прозрачность ролей и правил взаимодействия — залог того, что люди в группе будут меньше конфликтовать. Для эффективной работы команды правильные люди должны быть на правильных ролях, причем эти роли могут быть как формальными, так и неформальными. Важно, чтобы и те, и другие были проявлены открыто и недвусмысленно.
Формальные роли ясны — представитель заказчика, главный эксперт, разработчик и так далее. Примером неформальных ролей может быть типизация по Ицхаку Адизесу (PAEI):
-
Producer — человек, который больше всех работает;
-
Administrator — человек, который любит упорядочивать опыт команды и фиксирует договоренности;
-
Entrepreneur — человек, который генерирует новые идеи;
-
Integrator — человек, который создает благотворную атмосферу в команде и объединяет людей.
Наличие разных, уравновешивающих друг друга ролей в команде способствует ее долговременной устойчивости, а их прозрачность дает возможность членам команды понимать, на кого и в чем они могут рассчитывать, и где их место в группе.
Пример. Можно вспомнить команду разработки CRM в одной крупной трейдинговой компании, где ребята постоянно придумывали много хороших идей, но не доводили их до конца. Провели с ними ролевую диагностику, где каждый сам для себя определил, какой профиль по Адизесу ему более свойственен.
Стало видно, что не хватает компетенции Administrator, который бы систематизировал предложения, помогал планировать и создавал больше системности в работе ребят. Все согласились, что это нужно для долговременной устойчивости команды. Один из них согласился взять на себя эту роль и развивать ее. Для начала договорились о порядке рассмотрения новых идей раз в две недели, а в промежутках фокусироваться на доработке тех, что взяли в работу.
3. Динамика во времени
В 50-х годах XX века исследователь Брюс Такман выделили четыре стадии, которые проходит любая группа, прежде чем стать эффективной командой.
-
Формирование (Forming) — первая стадия, когда люди только знакомятся и еще плохо знают друг друга. Здесь нет конфликтов, но и честного, откровенного общения и взаимопомощи еще тоже нет.
-
Столкновение (Storming) — если группа малознакомых людей вынуждена вместе выполнять какую-то задачу, то неизбежно начинаются конфликты — личные или производственные. Это нормальный этап, и его не надо бояться или избегать, но на этом этапе группе очень нужна помощь наставника или фасилитатора, чтобы она не развалилась.
-
Стабилизация (Norming) — со временем группа понимает, что задача никуда не денется, и делать ее все равно надо, поэтому участники начинают искать компромиссы, лучше узнавать особенности друг друга и постепенно учатся самостоятельно разрешать конфликты и принимать решения. Они набирают опыт совместной работы и экспертизу в решении общей задачи, и эффективность группы растет. Зачастую на этом этапе выделяется один лидер, который ведет всех за собой, но это несет определенный риск, поскольку эффективность группы определяется эффективностью управления лидера. И если он уволится, группа откатится назад, пока не появится новый лидер.
-
Плато эффективности (Performing) — группа преодолела ряд кризисов, выкристаллизовались правила взаимодействия и нормы. Появляется понимание, что один лидер — это риск, и надо уметь организовываться самим. Лидерство становится распределенным, как и принятие решений. На этом этапе уже можно говорить о самоорганизованной команде.
Брюс Такман отдельно выделял стадию Распад (Adjourning), когда группа распадается вследствие исчезновения общей цели или завершения задачи, которую они призваны были решать.
Следует учесть, что изменение состава команды приводит к ее откату назад, к предыдущим этапам, поэтому надо дать достаточно времени, чтобы группа прошла все стадии. По опыту компании ScrumTrek, минимально необходимое время на «притирку» для команды — три месяца ежедневной совместной деятельности.
Пример. Очень хорошо помню, как эти этапы проходила команда разработки новых марок стали одной крупной металлургической компании. В команду входили технолог, маркетолог, логист, человек от производства и продажник. Ранее они вместе никогда не работали и вот оказались в одной команде, объединенные одной задачей.
Они дружно кивали головами и улыбались на этапе обучения, но когда дело дошло до конкретных задач, начали конфликтовать. Однако в конце первой рабочей итерации им всем пришлось показывать заказчикам, что они вместе успели сделать, и это стало моментом истины.
Конечно, демонстрацию они провалили, но скрам-мастер команды сумел обратить этот провал в повод для того, чтобы разобраться, как перестроить работу команды так, чтобы больше такого не повторялось. Так как все понимали, что работать им вместе еще долго, и цель у них общая, то на ретроспективе спринта было высказано много идей, и был принят план изменений на ближайший.
В следующий спринт начался «норминг»: люди учились доверять друг другу и держаться принятых договоренностей. Позже они вместе смогли показать ощутимый результат. Таким образом была заложена база для того, чтобы постепенно повышать эффективность группы, и выйти на «плато эффективности».
4. Групповые эффекты
Поведение отдельных участников группы вне группы и внутри нее всегда различается. Выделяют ряд так называемых групповых эффектов:
-
социальная лень — когда вклад каждого участника в общий результат непрозрачен и у отдельных участников появляется соблазн стараться меньше;
-
конформность — участник соглашается с главенствующим в группе мнением, чтобы не идти против всех, даже если он сам считает иначе;
-
групповое мышление — когда группе важнее принять решение, на которое все согласятся, а не то, которое максимально эффективно решит проблему.
Важно обучить группу самостоятельно распознавать, что с ней происходит во время общения, чтобы она замечала, когда находится под действием того или иного группового эффекта. Это позволит повысить осознанность группы и эффективность принятия решений.
Пример. Был случай, когда несколько команд делали единую фронтальную систему для большого банка. Но нюанс был в том, что за результаты работы каждой команды перед руководством отчитывался проектный менеджер, а вклад конкретного человека оставался не виден.
Это порождало безответственность и социальную лень, так как головой рисковал менеджер, а не команда. Было принято решение:
-
во-первых, демонстрировать результат работы будет вся команда разработки, а не только один менеджер;
-
во-вторых, были сделаны рабочие доски, из трех колонок: «План», «В работе», «Готово», на которых вывешивались карточки работ и обозначалось, кто какую работу делает. Доска обновлялась каждый день на общей планерке команды.
Эти доски были вывешены на видном месте, так что любой руководитель мог видеть, как идет работа по проекту и кто чем занят. В результате выяснилось, что ряд людей вообще ничего не делали, и некоторым пришлось уйти. Но остальных стимулировала сама прозрачность их работы. Даже без каких-либо поощрений или наказаний, они начали включаться в работу, и средний результат команд стал увеличиваться.
5. Ситуационное лидерство
Когда в команде есть лидер, ему необходимо помнить, что общий стиль руководства должен зависеть от уровня команды. Так, более опытные участники должны указывать новичкам, что делать, — «продавать» решения, рассказывая, что произойдет, если сделать так или иначе.
Позже лидер может давать возможность команде самой предлагать варианты решений, но оставлять выбор окончательного варианта за собой. А когда команда состоит из зрелых участников, им уже можно делегировать весь объем работы: определить задачу, рассчитать риски и ресурсы и самостоятельно достичь результата.
Состояние группы не задано раз и навсегда, и она может как продвинуться вперед, так и откатиться назад. Лидеру важно отслеживать состояние группы и использовать нужный стиль общения.
Пример. В качестве примера можно привести ситуацию, когда мы, agile-коучи, запускаем работу по скрам в новой команде. Сперва я работаю в директивном ключе: говорю как и что надо делать, поправляю, учу. Обычно это длится одну-две недели.
Немного освоившись, ребята начинают задавать вопрос «а почему так?». И я перехожу к продающему стилю управления, объясняя, что, например, если не делать демонстраций, то заказчик будет нервничать, и он станет вмешиваться в работу команды или давить на нее и так далее. То есть я передаю ребятам знания и контекст.
Далее наступает момент, когда я уже присутствую не на всех мероприятиях, и время от времени прошу: «Попробуйте провести сами, а потом поговорим, что можно улучшить». И ребята набирают собственный опыт. В конце концов, я уже прихожу только по запросу, если есть что-то, с чем они не смогли разобраться сами.
Психологическая безопасность как основа командной эффективности
Еще одно ключевое понятие для эффективности команды выявила компания Google. В 2012 году она запустила проект «Аристотель», в рамках которого изучали сотни рабочих коллективов, чтобы понять, почему одни команды успешно справляются с задачами, а другим это не удается.
Исследовательская команда, в которую входили лучшие статистики, психологи, социологи и инженеры, искала научное подтверждение гипотезам, знакомым всем, кто хоть раз рассуждал о командной работе.
Например, они проверяли, действительно ли чтобы построить лучшую команду, нужно собрать лучших специалистов? Правда ли, что команда более эффективна, если все ее члены дружат за пределами работы? Будет ли эффективна команда, целиком состоящая из интровертов (или экстравертов)? Люди с одинаковыми убеждениями работают успешнее? Или все зависит от наличия яркого лидера?
Участники проекта «Аристотель» проанализировали массив данных по 180 командам. И ни одна из вышеперечисленных гипотеза не подтвердилась. Не удалось выявить вообще никаких закономерностей. Оказалось, что не важно, дружат ли участники команды вне работы или нет. Похожи они или все разные. Как бы ни отличались по этим параметрам команды, они показывали более-менее одинаковые результаты.
В попытках понять, что же все-таки влияет на эффективность, аналитики проекта обратились к другим научным трудам и обратили внимание на эксперимент, который проводила группа психологов из MIT: 699 человек распределили на маленькие группы, каждая из которых должна была выполнить серию заданий, требовавших разного вида сотрудничества.
Оказалось, что те команды, которые успешно справлялись хотя бы с одним заданием, выполняли и все остальные задания. И наоборот: команды, которые проваливали хоть одно задание, терпели неудачу и во всех остальных. Психологи из MIT пришли к выводу, что эффективные группы отличало то, как именно участники взаимодействовали друг с другом.
Наиболее важными были признаны два фактора.
-
Во-первых, все участники эффективных команд имели равные возможности высказывать свое мнение.
-
Во-вторых, они проявляли высокую степень эмпатии и социального интеллекта.
Из этих факторов и складывается психологическая безопасность: состояние, при котором все члены команды уверены, что никто не станет отвергать или высмеивать идеи друг друга. И именно это способствует высокой эффективности команды.
Исследователи проекта «Аристотель» рассмотрели команды в Google по тем же принципам и подтвердили: психологическая безопасность действительно критически важна. А ответ на вопрос, как же ее повысить в каждой команде, помог найти участник одной из групп, менеджер Мэтт Сакагучи.
Команда Сакагучи демонстрировала плохие результаты. Проведя опрос, Мэтт выяснил, что члены его группы не видели четкой цели и не ощущали, что как-то влияют на результат. Сакагучи решил собрать всех вместе, чтобы понять, как такое произошло, но для начала попросил всех рассказать что-то о себе.
Сам Мэтт сообщил, что у него рак IV стадии. Один коллега тоже поделился проблемами со здоровьем, другой рассказал о трудном разводе. После команда переключилась на результаты опроса и оказалось, что теперь им легче обсуждать мелкие разногласия и трения. В команде появилась новая норма — замечать негативные и сложные чувства и эмоции других участников.
Проект «Аристотель» показал людям, что никто не хочет приходить в офис и надевать рабочую маску, оставляя часть своей личности дома. Каждый хочет, чтобы другие участники команды проявляли чуткость и слышали друг друга. И команды, в которых это условие выполняется, являются наиболее сплоченными и показывают лучшие результаты.
Источник: https://rb.ru/opinion/sploti-komandu/
