Небольшие «исключения» быстро образовывают снежный ком
Как лидеры мы должны ценить труд наших сотрудников, и как сотрудники мы должны ценить нашу работу. Важно уметь соблюдать баланс по мере того, как новые люди будут приходить в компанию, и небольшие «исключения» могут привести к серьезному кризису.
Да, конечно, возможно, мы будем платить ведущему сотруднику больше обычного, чтобы удержать его, или заключим выгодную сделку с талантливым разработчиком, не осознающим своих способностей. Мы можем сделать это один раз, может быть – два, но это быстро превратится в огромный кризис по мере роста компании. Каждый успешный стартап в итоге оказывается на перекрестке, когда нужно либо поднять, либо понизить сотруднику заработную плату, чтобы соответствовать рынку.
Старое решение: диапазоны окладов
Около 10 лет назад я перестал указывать диапазоны окладов в описании вакансии, потому что это сбивает людей с толку и заставляет их строить ложные ожидания.
Сегодня наблюдается серьезная разница в зарплатах сотрудников по разным причинам – от гендерной предвзятости до престижности университета, в котором получал образование соискатель. Но диапазоны окладов – плохое решение проблемы.
Все попросту сводится к тому, что мы будем платить каждому сотруднику на основании стажа – что обычно соответствует отработанному времени – и уровня образования.
Это действительно очень трудно справедливо оценить, поэтому мы платим каждому с опытом от трех до пяти лет и высшим образованием зарплату в диапазоне от $60 тысяч до $75 тысяч в год. Это глупо.
Решение проблемы заключается в том, что нам нужно платить сотрудникам, основываясь на их индивидуальной ценности – какой вклад они привносят в компанию – и индивидуальной мотивации – что им нужно.
Что это значит?
Фото: Unsplash
Нужно получить данные о мотивации от сотрудника как можно раньше – в идеале во время первого собеседования. Мне нравится задавать следующие два вопроса в данном порядке:
-
Сколько вы хотите зарабатывать на следующей работе?
-
На какую минимальную зарплату вы можете согласиться и все равно приходить довольным на работу каждый день?
За первым вопросом следует длинное объяснение с, возможно, указанием зарплатного диапазона. Второй вопрос немного с подвохом, поскольку после первого ответа второй станет правдивым рассказом о том, чего на самом деле хочет соискатель. Он знает, что если назовет слишком низкое число, он выдаст свою заинтересованность в вакансии и компании. Если же слишком высокое, он проявит свою корыстность. Поэтому в основном кандидаты дают честный ответ на второй вопрос.
Если их мотивация находится в пределах нашей досягаемости, следует рассмотреть несколько исключений, связанных с ценностью.
Исключение #1: Платите за опыт, а не трудовой стаж
Вот почему опыт играет роль: руководителям компаний важно окружить себя людьми, которые знают, как из точки А добраться в точку Б, независимо от доступных инструментов. Я работал с молодежью и работал со старожилами бизнеса. Со вторыми управлять компанией намного проще – они знают, как выполнить определенные задачи, и как исправить ошибки.
Опытные люди – наши якоря, и каждому стартапу нужен хотя бы один такой сотрудник. Да, им придется платить высокую зарплату, потому что их потребности и мотивация отличаются. У них есть ипотека, дети, не за горами пенсия. Нанимайте опытных людей, за плечами которых, желательно, есть шрамы и неудачи.
Исключение #2: Не переплачивайте за интеллект
Несколько лет назад мы наняли очень умного разработчика, когда нам нужен был человек, который мог заниматься технической частью и выполнять задачи быстро и безукоризненно. Мне не нравился этот парень. Он говорил умные вещи, но когда дело доходило до реализации в сжатые сроки, у него ничего не получалось. Это было ужасно и дорого.
Извлеченный урок: интеллект – не показатель способности реализовывать задачи.
Не нужно также вестись на университетские дипломы и сертификаты кодинговых школ. Возможно, человек будет умным, с отличными оценками, но он никогда не занимался коммерческим программированием.
Исключение #3: Не недоплачивайте тихим талантам
Никогда не стоит недоплачивать талантам, которые не требуют того, чего стоят на самом деле. Кандидат, который стоит $75 тысяч, сейчас требует $100 тысяч, а в следующем году он захочет $125 тысяч.
Соискатель, который стоит $75 тысяч, но согласится на $50 тысяч, скорее всего, не попросит повышения зарплаты в следующем году. Но если мы дадим ему сразу $75 тысяч, он никуда не уйдет, потому что мы разглядели в нем ценность.
Для таких людей важнее уважение, чем деньги. Поэтому нужно пойти на небольшие жертвы в краткосрочной перспективе.
Возможный ответ: контракты, льготы, дополнения
Один из моих знакомых всегда говорил, что к найму сотрудников нужно относиться как к найму атлетов. Контракты, продления контрактов, гарантированные деньги, льготные условия и так далее. Я всегда критиковал его теорию, но все же в ней есть определенный смысл.
Меня всегда беспокоила мысль о том, что можно отправить перспективному кандидату десятистраничный контракт, ничем не отличающийся от других контрактов, который не будет учитывать ни его мотивацию, ни ценность.
Поэтому вот с чего мы начнем.
Фото: Unsplash
Контракт на управленческую должность, например, будет включать в себя зарплату, срок работы и другие важные вещи, но также льготы, бонусы и даже вехи. Другими словами, договор определяет зарплату руководителя на основе его ценности, а поступать она будет из денег, которые он сгенерирует для стартапа. Все выигрывают.
Однако у такого типа договоров есть серьезный минус: генеральный директор будет зарабатывать миллионы долларов в год, а обычные сотрудники – копейки, хотя эти миллионы невозможно было бы заработать без их помощи.
Почему же тогда такая практика не является стандартной для любого сотрудника?
Дело в том, что как только мы начинаем платить, основываясь на мотивации, мы в конечном итоге стимулируем целый ряд различных целей. Но разве мы не делаем это сейчас?
Когда мы выбираем практику диапазона окладов и платим на основе стажа и образования, мы просто предполагаем, что мотивация каждого – это деньги, и что существует только один истинный путь к успеху. Как только мы заменим стаж и образование ценностью, у нас появится возможность заменить диапазоны мотивацией.
Вторая проблема заключается в том, что большая и старая компания вроде Disney не может сделать этого без огромных затрат. Проиграют сотрудники, клиенты и инвесторы. Такова реальность.
Однако суть стартапа заключается в создании новой нормы – особенно если делать вещи по-другому с самого начала. Когда мы перейдем на такую модель, мы получим все, что нам нужно, от каждого сотрудника, а каждый сотрудник получит все, что ему нужно, от нас.
Источник: https://rb.ru/story/pay-employees-fairly/
