Как все начиналось
«Больше семи лет я руководил международной инвестиционной группой HealthTech Corporation. Помимо инвестиций в различные компании, мы вкладывались и в различные товары, услуги и технологии для повышения качества жизни и профилактики заболеваний. Еще тогда у меня родилась идея будущего стартапа. В январе 2007 Стив Джобс презентовал первый iPhone, и я смотрел на это, как завороженный – на наших глазах происходила революция. Все самое необходимое теперь можно было уместить в кармане, в том числе и мою идею – персонального наставника. Но наступил мировой кризис 2008 года, мое видение развития компании стало все сильнее отличаться от точки зрения бенефициаров, и в конце 2009 года наши пути разошлись.
Стив Джобс. Фото: Джастин Салливан, Getty Images
Впервые оказавшись на рынке труда топ-менеджеров, я неожиданно для себя обнаружил, что фактически никому не нужен. Я был неплохим профессионалом в своем деле, имел богатый опыт, хорошее образование, достойный послужной список и безупречную деловую репутацию, но мое имя мало кому что-то говорило. Конечно, я осознавал, что времена были трудные и что, видимо, просто не было подходящих моему профилю вакансий. Но факт оставался фактом – у нас поразительно низкая эффективность рынка, “покупатель” и “продавец” не могут найти друг друга.
В России практически никто не занимается так называемым talent acquisition – проактивным поиском ценных талантов – расширением пула кандидатов для будущих проектов. У нас все начинают искать подходящих людей лишь в тот момент, когда открывается вакансия. На развитых рынках совсем другая ситуация, там и компании, и представляющие их хедхантеры активно общаются со всеми перспективными кандидатами вне зависимости от наличия вакансии в данный момент. Я же, будучи, как мне казалось, неплохим кандидатом, писал хедхантерам, и никто не хотел со мной даже встречаться. Вот тут я впервые заинтересовался тем, как устроен рынок executive search и как там принимаются решения.
Ваагн Манукян. Фото: Пресс-служба компании Lifeaddwiser
Забавно, но в консалтинговую компанию Heidrick & Struggles впервые я попал в качестве кандидата для одного из международных проектов. Мы встретились, после интервью они написали обо мне длинный отчет и отправили на собеседование к одному из клиентов, встреча с которым была не слишком удачной – мы уже с порога друг другу не понравились. Зато через некоторое время мне позвонили из Heidrick & Struggles и предложили выйти к ним в качестве партнера. Так я стал заниматься executive search – подбором менеджеров высшего звена для крупных международных корпораций.
Как устроен процесс найма топ-менеджеров
Рекрутинг топ-менеджеров отличается от обычного найма, в первую очередь, продуктом. Когда вы ищете управленца, таким продуктом становится информация, а когда занимаетесь массовым рекрутингом – сам поиск. В последнем случае ваша задача – в максимально короткий срок найти наибольшее количество кандидатов и предоставить их клиенту. При этом вознаграждение зависит от того, как быстро человек выйдет на работу, и вам, в силу договора, без разницы, насколько компетентным будет новый сотрудник и был ли этот выбор клиента лучший.
При подборе топ-менеджера главным образом нужно помочь клиенту принять информированное решение. Чтобы он точно был уверен, что берет на работу лучший талант из тех, что есть на рынке в данный момент. При этом бывает, что поиск кандидатов ни к чему не приводит. После изучения рынка клиент, например, убеждается, что лучшего, например, своего генерального директора, чем нынешний, ему просто не найти. Но это тоже информация, и она оплачивается.
“Однажды у меня была клиентская задача найти для одной крупной компании вот такого кандидата: мужчину, до 45 лет, славянской национальности, традиционной сексуальной ориентации, женатого, православного. При этом было желательно, чтобы у него было образование в точных науках – математическое, инженерное – рациональный склад ума. Мы, действующие в правовом поле глобальной публичной корпорации, конечно, не могли дискриминировать людей по критериям, отличным от профессиональных. Надо сказать, что в итоге клиент взял не русского, не православного 55-летнего человека (а про ориентацию у него никто и не выяснял), неженатого, не говорящего по-русски гуманитария. Иногда клиенты не знают, чего они хотят. Точнее то, что они хотят, – вовсе не то, что нужно компании”.
Фундаментально отличается и качество услуг. В executive search, в отличие от массового рекрутинга, кандидат – это твой возможный будущий клиент. Сегодня ты рассматриваешь человека в качестве кандидата на пост генерального директора, а уже завтра он может стать твоим клиентом и попросить тебя подобрать кого-то в компанию, которую возглавил. Поэтому очень важно сохранять хорошие отношения и с клиентами, и с кандидатами. В моей компании это справедливо называли так: “Кандидат = Клиент”.
Проект поиска топ-менеджера может длиться 200 дней, хотя часто бывает даже дольше. По иронии судьбы, когда я вышел на работу в Heidrick & Struggles, мне в наследство достался тот самый проект, в рамках которого я собеседовался за восемь месяцев до этого. На тот момент подходящего кандидата так и не нашли, а через какое-то время поиск и вовсе отменили. Проект продолжался больше года.
Как правило, бюджет одного проекта по подбору кандидата на рынке executive search начинается от 30 тысяч долларов и может доходить до 1 миллиона. Но, конечно, бывают и нестандартные ситуации как в меньшую, так и в большую сторону.
Об особенностях российского рынка
Одна и та же компания может иметь офисы в разных уголках света, и я нередко наблюдал, насколько по-разному в них принимают решения о найме. В развитых и развивающихся странах процессы принятия решения очень сильно отличаются.
На развивающихся рынках, таких как Россия, клиенты намного чаще принимают нерациональные решения, основываясь на эмоциональных суждениях “нравится–не нравится”. При этом часто нравятся покорные и лояльные – это становится едва ли не главным показателем компетентности кандидатов.
Однажды для одного из бизнес-направлений крупного российского холдинга мы вели поиск руководителя бизнес-подразделения. В итоге мы определили очень хорошего финалиста из знаменитой французской компании, и ничто не предвещало беды. Но оказалось, что акционер подбирает людей в свою команду на основе нумерологии. Пообщавшись с кандидатом, “эксперты по нумерологии” магическим образом сложили цифры даты его рождения и выяснили, что он совершенно не подходит для работы. После того как я узнал о такой причудливой политике, нам пришлось отменить поиск и расторгнуть договор.
Также компании зачастую становятся заложниками halo effect. Кандидат производит благоприятное (или же негативное) впечатление в первые минуты, и затем на его профессиональные качества уже мало смотрят. Чаще всего такие наймы заканчиваются увольнениями, что, конечно, приводит к колоссальным убыткам и “отравленным организациям”, когда лидерская команда демотивирована, расколота на два и более лагеря, ценные сотрудники покидают компанию, а сама она теряет рыночные позиции и не может “собраться”.
Часто подходящего кандидата, напротив, мешает нанять так называемый horns effect.
В моей практике был один случай: кандидат зашел в кабинет на встречу с клиентом, и от него неприятно пахло. Он опаздывал на интервью, бежал и, когда зашел в комнату, она наполнилась не слишком приятным ароматом. Клиент по сути больше ничего не хотел знать про этого кандидата и его профессиональные качества, решение было принято в первые секунды встречи. К счастью, мы смогли убедить нашего клиента не спешить с выводами и предложили рациональный подход к принятию решения, но ситуация была достаточно показательной для нашей российской практики.
Особенности оценки
Есть три компонента профессиональной релевантности:
- профессиональные навыки и опыт (иногда их называют hard skills),
- лидерские и управленческие поведенческие компетенции
- и психологический профиль.
Каждая из этих частей имеет свои инструменты оценки.
В России их нередко применяют неправильно. Например, тестируют не то, что будет потом использоваться. Так, во время одного из интервью финансового директора кандидата попросили сделать бухгалтерские проводки и пройти тест на вербальные способности. И, когда он сказал, что давно “себе и остальным все доказал”, то услышал, что руководители в их компании должны досконально знать все. Он успешно прошел все эти тесты, но в итоге отказался продолжать диалог.
Ваагн Манукян. Фото: Пресс-служба компании Lifeaddwiser
Наверное, логично ожидать подобные технические навыки от менеджера среднего звена, в то время как для топ-менеджера, в первую очередь, важны управленческие и лидерские компетенции. Но именно это у нас большинство не умеет оценивать.
Чтобы выявить эти качества, хорошие консультанты проводят с кандидатом структурированное глубинное интервью. Оно длится в среднем 1,5-2 часа, и в это время вы проводите анализ того, как кандидат действовал в различных ситуациях и на основании чего принимал решения в рамках своей компетенции. Во многом, то, как человек действовал в прошлом, будет повторяться и в будущем.
Для одной компании мне нужно было найти достойную замену собственнику бизнеса – подобрать преемника, который взял бы на себя дальнейшее развитие и управление. ТЗ для нас звучало так: “Хочу такого же, как я, только на 20 лет моложе”. Но точно такой же человек – значит предприниматель, успешный бизнесмен. Зачем ему переходить в наемные работники и вкладывать время и ресурсы в чужую компанию? После многократных встреч с клиентом стало понятно, что ему на самом деле нужен тот, кто сможет грамотно выстроить отношения с этим самым собственником, который по факту остается у руля, несмотря на декларации преемственности. И новый управленец должен быть не только профессионалом, но и грамотным “макиавелистом”, способным выстроить коммуникацию с владельцем компании – оставить ему комфортную зону ответственности, выслушивать предложения и принимать решения сообразно “линии партии”, не конфликтуя”.
Почему стартап стал самой очевидной дорогой
Во время первой встречи в Heidrick & Struggles мне задали вопрос: что тебе нравится в жизни и кем ты себя видишь через 15-20 лет? Я подумал и ответил: членом совета директоров, давать советы и преподавать. Помню, меня спросили: а что вы делаете, для того чтобы достичь своей цели? И мне почти нечего было ответить. Но спустя время я действительно начал развиваться в этом направлении, пусть и совершенно безвозмездно – помогал советами и менторством знакомым, которые смогли изменить свою жизнь к лучшему: возглавив компанию, выбрав иную карьеру, достигнув финансового благополучия. Получается, что найти путь и проанализировать свои сильные стороны мне помогла работа консультанта.
Ваагн Манукян. Фото: Пресс-служба компании Lifeaddwiser
В 2015 году у меня окончательно оформилась идея создать цифрового помощника, который мог бы анализировать основные жизненные показатели – карьеру, финансы, социальное окружение, среду, состояние здоровья. Сделать цифровую версию себя, аккумулировать весь опыт, привлечь лучших профессионалов для комплексной оценки благополучия человека. Тогда же я начал потихоньку разрабатывать архитектуру платформы. На первых порах это не отвлекало от основной работы. Но когда я понял, что совмещать уже не могу, решил покинуть компанию и в 44 года начать свой бизнес и воплотить идею в жизнь.
Мне понадобился весь свой опыт, чтобы проанализировать перспективы рынка и решиться на кардинальные перемены. Но я понимаю, что зачастую принять такие важные решения – сменить работу, место жительства, заново расставить приоритеты в жизни – самостоятельно не получается. Ведь чтобы оценить свою жизнь, нужно зеркало – возможность посмотреть на себя со стороны. Именно поэтому я создаю технологичного помощника, который помогает человеку управлять своим благополучием».
Источник: https://rb.ru/story/executive-search-market/
