Когда я только основал свою компанию (QBIK предоставляет услуги по застройке и организации пространства для мероприятий – прим. ред.), то был практически единственным ее сотрудником. Боялся делегировать, а зря.
Я был как многорукий бог Шива, делал все один: был и застройщиком, и подрядчиком, и закупщиком, и pr-менеджером в одном лице. Тогда же мне пришел один из первых крупных заказов – на застройку ярмарки Maslenitsa Monako на Лазурном Берегу.
Это был крупный проект — его бюджет составил 5 млн рублей, для застройки потребовалось 100 деревянных стендов — мне, конечно, нужны были люди. За короткие сроки нужно было успеть изготовить все эти конструкции в Москве и доставить их в Монако.
Я все перепроверял за своими сотрудниками, весь этот процесс отнимал огромное количество времени. Не мог доверять кому-либо — казалось, что никто не сделает лучше меня. Я ошибался: никто не может построить успешный бизнес в одиночку. Спустя четыре года после старта я хорошо это осознал, поскольку нашлось немало специалистов, на которых я смог положиться и передать им часть обязанностей. Уже сейчас в моей команде работают 20 человек, еще 50 — на фрилансе и аутсорсе. Бизнес от этого только выиграл. За 2017 год оборот нашей компании составил 50 млн руб.
«Мою идею должен реализовывать кто-нибудь другой, у меня на это нет времени», – это одно из самых главных заблуждений молодых предпринимателей. Очень часто такие мысли возникают у креативных людей. Я и сам несколько раз попадал в такую ловушку. Вашу идею должны вырастить только вы и никто другой.
И еще мой совет начинающим предпринимателям: никогда не бойтесь делиться своей идеей с другими людьми. Многие думают, что идею можно украсть, но это не так. Она существует только в вашей голове, и возможно, что такая же идея пришла кому-нибудь в голову еще раньше.
Ваша начальная идея в процессе построения бизнеса трансформируется, и когда продукт или услуга начинают работать, вот тогда нужно бояться конкуренции.
В начале своего карьерного пути Александр Ханин пытался продавать технологии и компетенции их стартапа. По его словам, это было ошибкой, потому что основная цель предпринимателя – создавать продукт и решать реальные проблемы клиентов.
«Эта проблема свойственна очень многим российским компаниям, особенно в технологических сферах. В 2012-2013 годах мы активно встречались с потенциальными клиентами и рассказывали о нашей технологии, о победах в различных тестированиях алгоритмов распознавания, показывали графики качества распознавания, но это ни к чему не приводило.
Потенциальные клиенты и партнеры с интересом слушали нас, радовались за российскую науку, спрашивали, в какой ВУЗ лучше поступать их детям. А по факту пропускали наши питчи мимо ушей, потому что мы не пытались решить их проблему.
В конце 2013 года мы прошли отбор в бизнес-акселератор Intel, отправились на учебу в Университет Калифорнии в Беркли и в качестве части обучения встречались с клиентами из разных сфер бизнеса. В итоге провели около 120 интервью, результаты которых анализировали в течение последующих месяцев. Итог: мы поняли, что клиент не хочет слушать про технологию и продукт в отрыве от его бизнеса – они хотят знать, какие конкретные бизнес-задачи и с какими численными показателями мы можем решить».
Больнее всего было ошибаться в людях. К моменту основания Grabr опыта найма сотрудников и формирования команд у меня не было. А на то, чтобы понять, кто нам нужен, пришлось потратить слишком много времени и денег.
Сначала мне казалось, что хорошему сотруднику достаточно только старания. И неважно, какой у него опыт. Я думала, если я сама могу чему-то очень быстро научиться, то и другие справятся. На деле это не так. Для быстрого старта вам обязательно понадобятся профессионалы.
Важно найти своего и не купиться на красивое резюме. Опыт работы в крупной компании совсем не означает, что «топовый» сотрудник выживет в стартапе. Здесь нужны люди, которые отлично чувствуют себя и эффективно работают в условиях неопределенности и хаоса. Здесь важен опыт построения чего-либо с нуля.
Чаще всего в начале предпринимательской карьеры не хватает знаний, которые помогают принимать правильные решения в отношении найма персонала. Это касается и сотрудников, и партнеров. Мои основные шишки были набиты именно в этой области. В своей первой компании, еще до Lingualeo, я допустил фатальную ошибку, пригласив на должность генерального директора одного знакомого.
Решил, он хороший управленец, при этом я не смог правильно оценить его ценности и характер, как он впишется в существующий живой организм. А он не смог органично влиться в коллектив со своим бюрократическим стилем управления. В итоге компания перестала расти, хотя до того показывала рост примерно 80% в месяц в течение последних полутора лет. Вот так из-за одной ошибки может наступить стагнация в бизнесе.
Свой первый урок Евгений Львов получил еще до того, как стал заниматься перевозками пассажиров. 20 лет назад он мечтал открыть мини-фотолабораторию – заработать на инновациях.
Тогда это казалось мегаперспективным, ведь все начали покупать фотоаппараты. Конкурентов в Тимашевске, где я жил, не было, и, казалось, это надежный бизнес на века. Единственная проблема — денег на покупку такой мини-лаборатории не было, кредит взять было негде, и пришлось запускать службу заказа такси.
В результате фотолаборатории практически исчезли как класс, а наша служба заказа такси после нескольких альянсов выросла в крупнейшего в стране агрегатора — обрабатывает больше заказов, чем Uber и Gett в России вместе взятые. Урок, который я из этого вынес — нельзя опускать руки и ныть, что запустить бизнес невозможно. Возможности есть всегда, даже если не хватает денег. Достаточно сложно предугадать на 100 процентов, какой именно проект «выстрелит», а какой нежизнеспособен.
Я был слишком заносчивым, отрывался от реальности, потребностей и проблем клиентов. Ошибки и время научили заставлять себя регулярно все пересматривать и быть реалистичнее (все еще не уверен, что научился). В этом смысле очень помог один из моих профессоров в США: он любил говорить, что людям неинтересно, когда ты выкладываешься на 100%, – они просто получили, что ожидали. Хочешь удивить – выкладывайся на 110%.
Моя ошибка была в том, что я решил полностью заимствовать американскую бизнес-модель сервиса доставки Instacart. Но западные практики не всегда можно применить в Российском рынке.
Американцы "уберизировали" свой сервис: абсолютно любой человек мог подработать, собирая продуктовые заказы. Как показала практика, в России такое не работает: наши фрилансеры страшно халтурили при выборе товаров, а несколько человек умудрились сбежать вместе с продуктами и банковскими картами, которые мы им выдали!
Поэтому довольно быстро мы прекратили эту историю и стали нанимать сборщиков в штат, попутно обучая их. Постепенно мы заменили и сторонние логистические компании своими водителями. Сейчас сборщиков и водителей суммарно в штате более 150 человек. Для них есть отдельный штат тренеров и супервайзеров, которые объезжают точки, аттестуют текущий персонал и тренируют новый, а также рассказывают о важных нововведениях в компании.
Я начинал свой карьерный путь в компании «Яндекс», когда мне было 16 лет. Анализируя этот опыт, думаю, что моей самой главной ошибкой была инфантильность на начальных этапах карьеры. Впрочем, кому она в этом возрасте не свойственна? Людям, только начинающим свой карьерный путь после института, бывает сложно понять, что в рабочем коллективе, в отличие от студенческой группы, другие правила.
Тут есть конфликты интересов, карьерные амбиции коллег, трения между департаментами. Вместо преподавателя – руководитель, и вторые шансы на «пересдачу» в случае неудачи никто не даст.
Полученные навыки от ошибок, совершенных в юности, помогают мне сегодня адаптировать молодых сотрудников без корпоративного опыта с одной стороны, а с другой – больше внимания уделять атмосфере внутри компании и взрывоопасным точкам соприкосновения между конфликтующими подразделениям (продажи и маркетинг, разработка и продукты).
Одним из основных моих заблуждений в бизнесе было то, что он должен расти органически – на средства, которые сам бизнес и генерит. И если тогда, в 1990-е, это было еще возможно, то сейчас нет – практически все сферы уже имеют высокую конкуренцию.
Нехватка средств на ранней стадии в предыдущих бизнесах и помешала мне занять уверенную лидерскую позицию. Поэтому в проекте CarMoney мы заранее заложили этап, на котором планово привлекли 10 млн долларов в капитал. Стартап, не привлекший вовремя инвесторов, очень сильно рискует. Если конкуренты придут в этот же продукт с большими деньгами, то они могут выиграть во времени.
Эдуард Гуринович считает, что на старте гораздо важнее получить ценные советы, чем гнаться за идеалом. Ведь идеальный продукт получается только после двух-трех пробных версий.
Это заблуждение свойственно технологическим предпринимателям. Многие считают, что нужно сначала создать идеальный продукт, а только потом выводить на рынок. Мол, чтоб было не стыдно клиенту показать. На самом деле нужно сделать хорошую презентацию с правильным видением своего продукта, чтобы ходить с ней по потенциальным клиентам и инвесторам. Они дадут вам справедливую критику или направят бизнес-модель в новое направление. На старте важнее собрать фидбек от потребителя, чем сделать идеальный продукт в техническом плане.
Еще настоятельно рекомендую никогда не делать доли по 50% — это сразу гарантирует проблемы. Я не знаю примеров, когда два фаундера с одинаковыми долями одинаково впахивали и при этом не ссорились между собой. Потому что в любом проекте есть лидер, инициатор. И очень правильно, если этот человек является основателем и какое-то время работает один, а потом по мере необходимости добавляет партнеров. На самом деле на старте проекта не нужно бояться идти одному.
Важно не бояться фиксировать все договоренности со всеми партнерами. Часто случается так, что начинаете дело вместе, а через год кто-то решает уйти, начинаются проблемы и дележка сырого продукта. Это сильно демотивирует команду. Я знаю много стартапов и проектов, которые даже разваливались из-за этого. Поэтому даже с друзьями важно все условия входа и выхода фиксировать в акционерном соглашении. Я всегда придерживаюсь этого правила.
Ты не можешь быть более заинтересованным в проекте, чем владелец проекта. Иными словами, если ты хочешь достичь результата больше, чем сам заказчик, то рано или поздно это приведет к тому, что недовольны будут оба:
- заказчик, потому что ты его постоянно допекаешь и пытаешься ускорить его работу.
- ты, потому что тебе кажется что все очень медленно, удовольствия от проекта мало, да еще и к тебе не прислушиваются.
Руслан Зайдуллин – СЕО мобильной клиники DOC+
Единственное, о чем я жалею в начале своей карьеры, — это о том, что поздно ее начал (всего лишь в конце пятого курса). Надо было начать инвестировать в стажировки в разных направлениях, индустриях, департаментах уже с первого курса, это был бы полезный опыт.
Источник: https://rb.ru/story/mistakes-of-entrepreneurs/
