Практическое или вечное?
В основе культуры — ценности, ради которых была создана компания. Чаще всего она отражает мировоззрение основателя, поэтому фаундерам необходимо задать себе два вопроса — «Что мы ценим?» и «Почему наша компания делает именно это?».
Ответ позволит понять, что они проповедуют и во что верят, и именно это станет основой корпоративной культуры. Простая и понятная миссия помогает развиваться, привлекать сотрудников и клиентов. Посмотрим на миссии ведущих международных компаний, они понятны даже детям.
-
Google — организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной;
-
YouTube — предоставлять быстрый и простой доступ к видео и возможность часто ими делиться;
-
Facebook — дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым;
-
Walmart — мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.
Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими. Они могут быть первопроходцами, обладать уникальными технологиями и иметь экспертную команду, но с течением времени все равно проигрывают другим.
Это можно наблюдать на примере Yahoo, которая за 20 лет так и не смогла сформулировать свое предназначение.
Сначала Yahoo была первым поисковиком и почтовым сервисом и имела 100 миллионов пользователей еще до основания Google, но переключилась на медиа и уступила место главной поисковой системы. Затем Yahoo пыталась купить Facebook, чтобы стать лидером в онлайн-торговле, почте или фотосервисе, но так и осталась интернет-компанией с неявным позиционированием.
Роль основателей
В акселераторе Y Combinator считают наиболее успешными стартапы с числом основателей два-три человека. Действительно, если сравнить стартап с велосипедом, то трехколесный намного устойчивее, чем на одном колесе. Три человека — маленькая команда, которая способна решить практически все задачи.
Часто сооснователи дополняют друг друга в компетенциях: технарь и бизнесмен.
Но важнее другие качества — быть соратниками, иметь общие ценности и уметь ссориться. В противном случае компания развалится, когда столкнется с настоящими трудностями.
Гарри Тану из-за конфликта с сооснователем пришлось уйти из Posterous, который он развивал восемь лет. У них часто возникали разногласия относительно развития компании, но они не обсуждали их открыто. Пока Гарри и партнеру сопутствовал успех, они закрывали глаза на недопонимание и избегали конфликтов.
Но такая тактика не сработала в кризисный период. В конечном итоге скрытое недовольство вылилось в окончательный разрыв. Теперь Гарри уверен, что у основателей должны быть общие интересы, помимо стартапа, и желание конструктивно спорить, а не избегать конфликтов.
Для сплочения коллектива важен лидер — тот, кто максимально соответствует духу компании и способен вести за собой команду. Основателей может быть много, но генеральным директором всегда должен быть кто-то один. Остальным необходимо отступить, чтобы подчиняться его решениям в операционной деятельности. Даже в Basecamp, которая пропагандирует горизонтальный, а не вертикальный рост, а команды работают без менеджеров, есть СЕО и он один.
Не отрывайтесь от коллектива. Даже когда компания вырастет, найдите время, чтобы общаться с каждым.
Это могут быть совместные трапезы, как советует Джоэль Спольски, основатель StackOverFlow, или обед с несколькими сотрудниками еженедельно, как практикуют в ряде корпораций. Можно направлять письма сотрудникам от главы компании. Такие письма писали в Airbnb, иногда пишет Олег Тиньков, а Евгений Чичваркин отправлял регулярно.
Пример. В ABBYY мы пошли дальше. На ежемесячной основе руководство на общих собраниях делилось с командой информацией об основных показателях деятельности компании. Каждый сотрудник мог подробно увидеть, как строится юнит-экономика, проанализировать финансовые показатели, что получилось, а что нет, что привело к той или иной ситуации.
Я видел, как мой департамент (мобильных продуктов) приходит к пониманию того, как его работа влияет на повышение или понижение плана продаж, релизы продуктов и выполнение поставленных целей.
Команда достаточно быстро осознала, как их работа и личный результат влияют на совокупную эффективность бизнеса, и что основа успеха — в командной работе.
Результат не заставил ждать — вклад и вовлеченность сотрудников реализовалась в увеличение продаж и своевременный запуск продуктов.
Как правильно сформировать эффективную команду?
Не торопитесь с наймом, лишь бы набрать людей в штат
-
В Airbnb пять месяцев выбирали первого сотрудника, потому что таланты компании становятся ее амбассадорами.
-
В Magoosh, онлайн-сервисе подготовки студентов к тестам, наем на руководящую позицию или поиск разработчика занимает до полугода.
Сейчас прослеживается тренд не на быстрый рост компании, а на эффективность и устойчивость. Даже венчурные инвесторы — 500 Startups, Homebrew Ventures и Lowercase Capital — ожидают от портфельных стартапов продуманной кадровой политики.
У нашего стартапа TalentTech, которому меньше двух лет, — грандиозная цель вырасти в разы за ближайшие несколько лет. Пару раз мы ошибались с сотрудниками. И с каждым мы теряли три месяца на их обучение и на понимание того, что это «не наши люди». Еще три месяца уходило на поиск новых. Полгода — очень большой срок для стартапа, еще важнее правильные люди, способные развивать проект с нуля в очень сжатые сроки.
Вот сейчас мы ищем человека, способного собрать вокруг себя отрасль и построить коммьюнити. Профессиональный специалист, без харизмы и вовлеченности, не справится с задачей объединения вокруг компании тысяч людей. И это не вопрос тренировки, таких специалистов на рынке всего несколько и почти со всеми мы уже встретились, но мы намерены найти того, кого ищем.
Нужно понимать, что в стартапах обычно не бывает четко настроенных HR-процессов адаптации и любви сотрудников. Всем нужны люди, которые смогут построить все процессы сами: пришел и сделал.
Нанимайте тщательно
Неподходящий сотрудник не так страшен для большой компании. Однако в стартапе с командой из пяти человек он может оказать разрушительное воздействие. Ищите идеальный вариант, не останавливайтесь на промежуточном.
Сэм Альтман, президент акселератора Y Combinator, советует уделять найму до 25% всего рабочего времени. При этом он рекомендует брать новых людей только в случае крайней необходимости, как можно дольше довольствуясь силами текущей команды.
Ищите кандидатов, максимально похожих на основателей. Тогда им проще будет влиться в коллектив и разделить культуру компании. Сохраните это правило, даже когда коллектив вырастет за пределы ста человек, только распространите его на топ-менеджмент.
Иначе основатели рискуют потерять ключевых сотрудников, как в ситуации с Uber Technologies. Ее президент — Джефф Джонс — покинул пост через полгода работы, потому что почувствовал, что его ценности не совместимы с культурой компании.
***
Корпоративную культуру нельзя оставлять на потом. Создавать ее с нуля проще, чем менять уже сложившиеся устои. Работайте в этом направлении с первой недели деятельности стартапа, чтобы вырасти в действительно успешную компанию.
Источник: https://rb.ru/opinion/korporativnuya-kultura/
